关于高校后勤管理体制与财务管理体制相适应的思考
郝建华
摘 要：随着高校办学规模的不断扩大，对办学条件和后勤保障都提出较高的要求。一个完善的后勤保障体系能助力高校的发展，本文结合H学校财务管理优化的实际情况分析后勤管理在改革实践过程中管理模式的演变，阐述后勤管理体制就应该有与之相适应的财务管理体制与之配套，相宜的后勤财务管理体制可以更好的为后勤管理决策服务。同时也可以助推高校后勤管理模式在实践探索中逐步改进完善工作方式，为学校发展提供高质量的后勤保障作用。
关键词：高校;后勤;后勤财务管理
一、引言
高校后勤社会化改革在经历了长期的实践演变已经和最初提出的后勤社会化的理念大相径庭。九十年代末高校后勤社会化提倡和鼓励，为高校服务的后勤部门也可以走出校门为社会服务，参与社会竞争。当时有些高校通过激励制度鼓励高校后勤社会化。与之相宜的财务管理体系就是以独立核算、自负盈亏为目标，采用权责发生制为记账基础，配套一系列企业会计制度模拟企业进行核算和财务管理。事实证明那段时间过分强调经济效益追求利润最大化，弱化了高校后勤服务于高校发展的终极使命。
当前新形势下高校后勤职能由经营职能逐步向管理职能转变，后勤管理部门主要承担监督和评价的管理职能。把服务职能通过引入市场竞争选择购买服务（外包服务）交给社会市场来做，让专业的人干专业的事。解决了高校后勤保障专业能力不足，标准化不够的问题。提高了后勤保障的质量和服务水平。这个阶段后勤财务管理目标和重點也不再是为考核后勤实体单位的经济指标服务，而是把学校给的预算按项目核算准确，各项收支符合学校统一预算管理要求。考核预算执行进度和预算支出绩效。这就要求实现后勤财务和学校财务大融合，“统一领导，集中管理”全校一套账，才有利于全面反映高校单位预算执行情况和单位运行成本，让后勤财务管理正在成为高校财务管理不可分割的一部分。本文通过改革过程中两个重要阶段后勤管理职能的转变阐述服务与不同管理职能的财务管理体系应如何做相应的改变。
二、高校后勤管理改革演变阶段
（一）高校后勤向服务要效益阶段
这一阶段改革是在1999年开始的，这次H学校后勤管理体制改革撤销了总务处，成立了后勤管理处。后勤管理处根据业务性质和服务能力组建成立了多个服务实体。后勤处代表学校和各中心签订目标协议，根据协议书中列明的各项财务指标来考核评价实体单位的营利情况和服务水平。这时的服务中心除了有来自学校拨款的校内服务收入外，积极寻求对外服务项目，积极提高对外服务收入，完成考核指标要求。从而能得到预期的奖励。
此时的实体中心在财权分配上有了更大的自主权。为配合这次改革，后勤财务管理也进行了调整。由原来的校财务处代理记账转变到各实体自行设置财务部接受校财务处监督接受后勤管理处考核的模式。避免了财务处即是运动员又是裁判员的无效监督。具体做法是：
（1）各中心独立设置了财务部，由学校财务处选派专职财务人员负责实体单位的基础核算和记账工作，学校财务处设相应的审核监督岗位实施监督审核。这样设置的初衷是基层财务人员可以更好地了解单位业务详情可以做到经济业务真实可靠。提高财务分析质量为中心领导决策提供有用性可靠性具高的财务信息。
缺点是中心财务人员名义上是校财务处派出人员，但是工资薪金都是中心负担，谁给钱要为谁服务的思想，让财务人员的立场站位受制于中心领导的意见，在数据处理时容易避重就轻，做不到以事实为依据的客观公正。
（2）按照企业会计准则制定后勤财务管理制度，开发使用企业会计信息系统。形成了一套模拟企业化运行的核算体系。年末后勤财务以财务报表的方式合并到学校财务决算报表中，俗称“并表”。以保证全校财务数据的完整性。这种财务管理模式的缺点：
第一，造成短期行为。学校对中心的考核大都是硬性经济指标如收入指标，利润指标等。而且考核结果直接和中心领导履职能力和职工绩效挂钩。这些指标导向促使中心领导在处理经济效益和社会效益时更多的考虑经济利益，忽视高校后勤管理的社会公益性。这样做势必出现短期行为和可持续发展能力不足等问题。
第二，财务审核监督难做到客观公正。财务审核监督人员属于财务处，核算和审核监督在两地办公，因为不了解中心业务背景，不易做出正确判断。在会计核算过程中即执行企业权责发生制又会选择性使用高校会计的收付实现制。没有严格的执行后勤财务管理制度。职务设定上也不具有发言权，怕麻烦、怕惹事、怕得罪人的思想也让他们选择宽松把握。久而久之学校财务监督也就成了形式，起不到监督的作用，也就失去了财务监督应有的权威性。财务信息和财务结果为完成经济指标考核目标服务，账目乱象严重。真实性可靠性可比性都出现严重失真。
第三，影响全校财务信息的可靠性。在2019年之前，还没有执行政府会计制度改革之前。后勤财务管理名义上作为学校财务管理的一部分，但从数据上很难做到统一预算、统一核算、统一决算。虽然年末后勤财务以财务报表的方式会合并到学校财务决算报表中。但这种“统一领导，分散管理”的模式会影响高校财务数据的可靠性和一致性。
（二）由经营职能逐步向管理职能转变阶段
这是在2016年教育部关于深化后勤社会化改革的征求意见稿之后高校后勤处的管理要求，改革重点是要在“管理”二字上做文章，H学校勤处根据后勤管理目标需要重新制定中心职责。考核指标除了原来的经济指标外添加含有师生满意度、学校发展贡献度等更多柔性指标，绩效评价指标更趋多元化。后勤处的管理水平、保障能力作为办学水平和领导业绩的重要指标。后勤财务管理体制以此改革为契机也应进行相应的调整，探索出更科学更规范的后勤财务管理模式。这个阶段可以考虑“统一领导，集中核算，分级管理”的财务管理模式。
2019年起施行新政府会计制度引入权责发生制。实行双系统双分录平行记账核算，和原来后勤财务的核算基础达成一致。为后勤财务回归学校财务统一管理，集中核算提供了有利的理论依据，实现全校财务“一套账”将更全面反映高校单位预算执行信息与单位运行成本，全面反映学校财务收支情况和财务结果。具体做法：
（1）校财务处不再下设后勤财务部。全部支出统一纳入学校财务系统核算。后勤各服务中心可以根据自身业务情况设置1-2名财务助理。财务助理负责往学校财务信息系统录入财务信息，负责和学校财务审核人员解释业务内容，确保准确会计核算。知晓预算编制原则，做好和服务中心领导的沟通工作，确保申报编制的预算准确。随时向中心领导汇报预算执行进度及经费项目的使用情况，为领导及时调剂或调整支出提供数据参考，这对财务助理的专业性要求较高。如何发挥好他们业务与财务的桥梁作用，需要一段时间的磨合与培养。财务处安排专人依据财务核算数据根据后勤管理处的指标要求进行财务指标分析，站在第三方的立场为后勤处对各服务中心考核评价提供客观公正的财务信息。
（2）重新制定一套与之相配的财务管理制度，并且与学校财务制度相符合。如预算管理制度、经费报销制度、政府采购制度、内部控制体系建立、创收激励制度、考核评价标准等。 好的制度能堵塞财务活动中的漏洞，防范财务风险。好的制度也可以最大限度的鼓励服务中心开拓外部市场参与社会竞争。积极争取经济效益。
三、结束语
后勤财务管理作为学校财务管理的一部分，可以先行先试“二级财务管理”的模式。因为后勤实体单位较早就有较为独立的运行管理制度，独立的财权分配，独立的财务运行模式，实际操作起来更容易被理解和接受，改革阻力较小。构建起一套好的后勤财务管理制度体系是至上而下的改革创新。不光需要财务处领导要勇于担当敢于创新更需要学校管理层转变思想积极从组织架构，人员配置、利益调整、政策支持等方面推动改革，只有站在学校全局考虑和布局才能保证制度落实执行到位。后勤管理体制改革必将推动后勤财务管理体制改革，后勤财务管理体制的建立健全会提高后勤管理质量和管理效率。是后勤服务适应学校快速发展需要的重要财务保障。
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