关于深化班组长质量安全责任制的思考
杨植
摘 要：作业层是安全质量自控体系管理的重要对象，是工程实体建设的实际操作者和安全质量要求的具体实施者，更是安全质量管理的重要环节。班组长是既是作业班组的直接管控者，也是安全质量控制的直接责任人，在安全质量管理中起着极为关键的作用。加强作业层建设和实行班组长安全质量责任制，是贯彻安全质量管理有关法律法规和管理制度的必然要求，是企业自身健康发展的刚性需要，是工程项目精细化管理的具体体现。
关键词：班组长;质量;责任制;自控体系;激励
文章编号：2095-4085（2020）10-0175-02
1 前言
蒙华铁路是世界上一次建成最长的重载煤运铁路，也是"北煤南运"新的国家战略运输通道。作业层管理是质量自控体系管理的终端和关键环节，也是当前质量管理的薄弱环节。为完善施工单位质量自控体系，夯实质量管理基础，强化作业层管理，蒙华公司研究决定在蒙华铁路实行班组长工程质量责任制。
2 工程项目班组管理现状
长期以来，施工单位都把管理的主要精力放在了项目部这一管理层级上，而对劳务队伍的管理偏弱，更忽略了对劳务队伍下属班组的管理。但班组作为劳务队伍的基本单元，是工程实体建设的实际操作者和安全质量要求的具体实施者，是质量自控体系管理的终端和关键环节，也是当前安全质量管理的薄弱环节。要保证工程建设的实体质量和建设过程中的安全，一方面项目部必须抓好班组建设和班组管理，将管理的触角延伸到作业班组，另一方面要激发班组的主观能动性，发挥其在安全质量方面的自我管控作用，变 “要我管控安全质量”成“我要管控安全质量”。
3 班组长质量责任制实行的重点和难点
班组长质量责任制实行过程中的重点。一是班组长任职资格考评，二是班组长培训，三是班组长考核。班组长的工作经历、经验和基本应知应会知识是班组长履职好坏的重要影响因素，一个没有相应工作经历、看不懂图纸和技术交底的班组长是难以控制好工序质量的，因此要通过对班组长进行任职资格考评，将不具备班组长任职条件的人员排除在班组长队伍之列。培训是提高班组长业务素质的一种必要方式，也是项目部（工区）及时传达各级管理要求、设计意图和对其进行技术交底的一种方式，培训的及时性与否和培训效果的好坏对现场工程质量的管控有着重要的影响。班组长考核是对班组长履职能力、履职成效的一种检验手段，通过考核可以督促班组长履职，促进其提高工作的主观能动性，因此考核这一环节不可或缺。
班组长质量责任制实行过程中的难点是考核后的兑现（包括发放津贴、奖惩）。没有兑现班组长就会对考核不在乎，兑现力度不够，对班组长的激励作用就太小。
4 班组长责任制实行中存在问题和原因分析
通过对蒙华铁路项目班组长质量安全责任制的研究，存在主要问题如下。
1.部分班组长业务素质不达标。主要原因是项目未严把班组长任职资格考评关，一是在前期摸索阶段，未设置班组长任职资格考评这个环节，班组长多为分包方指定;二是为抢进度抢产值，部分推荐的班组长未严格经过任职资格考评，只是经过简单培训后就匆忙上岗，导致一些工作经历不够、工作经验欠缺的人员担任了班组长。
2.班组长的培训效果欠佳。主要原因有三点，一是培训的形式单一，多以会议集中授课和书面技术交底为主，直观性和生动性不强;二是培训课时不够且多数只重视岗前培训而忽视了施工过程中的培训;三是由于种种原因，部分工序（如隧道二衬施工）的班组更换频繁，培训工作没有及时跟上。
3.部分班组长未认真履行自检职责。原因有三，一是对班组长的考核奖励难以真正落到班组长手中，激励作用发挥欠佳;二是在施工现场班组长没有办公条件，工作开展不便;三是班组长在自检时对检查项目和质量标准不太清楚。
5 班组长责任制实行中需解决问题的办法
1.班组长业务素质不达标的问题 解决的办法就是增设班组长任职资格考评这个环节且认真对推荐的班组长进行任职资格考评，这个环节不能省也不能走形式。考评可采用面谈或笔试或二者相结合的方式，主要是考察其工作经历、工作业绩和其拟负责的工序的施工步骤、方法以及对有关安全质量知识的掌握情况等。
2.班组长的培训效果不佳的问题 一是培训方式多样化，尽量用可视化视频、施工动画、照片投影等方式代替枯燥的文字讲述;二是多在施工现场进行技术交底，同时辅以常见质量问题案例，增加班组长的直观感受;三是在施工过程中，定期或不定期组织班组长经验交流会、正面样板或反面典型观摩会，通过现身说法和现场观摩体验，让班组长有更感性和直观的认识。
3.班组长履行自检职责不认真问题 通过摸索，项目打出了“经济奖励，落到实处;荣誉鼓励，奖优罚劣;信用激励，黑白名单;提供便利，全面服务”的组合拳，较好地解决了这个问题。
（1）经济奖励，落到实处。即项目单独拿出一笔钱来设置独立的班组长奖励资金，不再是从劳务分包方结算款中扣除一定比例的钱来奖励班组长，让奖金能真正落到班组长手中。
（2）荣誉鼓励，奖优罚劣。即每月考核后召开班组长评先表彰大会，会上公布班组长月度考核排名、班组长工序“一检”合格率和优秀班组长姓名，并对考核达到奖励标准的班组长发放奖金，对优秀班组长发放证书;对考核不合格的班组长进行处罚。与此同时开展“干合格工程，争当优秀班组长”的活动，通过评选分别授予“优秀班组长”稱号并给予现金奖励。
（3）信用激励，黑白名单。即对企业需要且符合转录条件的优秀分包方班组长，依据集团公司有关文件可优先转录为正式职工;对因不认真履行自检职责、不服从管理、多次考核不合格或发生安全质量事故的班组长免除其班组长职务，及时清退并取消其上岗资格，同时将其纳入班组长公司“黑名单”。
（4）提供便利，全面服务。一是在施工现场为班组长提供工作室，方便班组长开展工作;二是设计好班组长检查记录表，方便班组长进行自检;三是针对新型机械设备，成立维修保养专班。
6 落实班组长责任制的几点建议和思考
1.落实班组长责任制要与作业层队伍建设结合起来，要进一步提高自建型班组的数量，这样一方面可培养企业自己的队伍和班组长人才，另一方面更有利于现场安全质量的管控。
2.施工单位层面需补充完善分包合同范本，将班组长任职资格条件、安全质量责任、相应权利和待遇等纳入合同条款或合同附件中，以便项目部统一执行。
3.对施工单位统一的劳务队伍考核评价表进行修订，将班组长队伍建设和班组长质量安全责任制落实情况与劳务队伍考核评价挂勾。这样只要与企业合作过的劳务队伍都会重视班组长队伍建设和班组长质量安全责任制的落实，从而为项目的质量安全管理打下扎实的基础。
4.关于可视化视频技术交底和施工动画的建议。由于可视化视频技术交底和施工动画制作需要较长时间和一定成本，项目部难以做到，建议由施工单位组织、项目配合，系统收集和制作各工序施工的可视化视频技术交底和施工动画，统一下发，即可作为班组的一种技术交底，也可作为项目部各级管理人员的培训课件，以进一步提高对班组作业人员和项目部管理人员的培训效果。
5.关于班组长奖励资金的来源。根据调查研究，建议由项目部单独拿出一笔钱作为班组长的奖励资金，不要从劳务分包方工程结算款中扣除，以保证奖金能真正落到班组长手中。因为这种“羊毛出在羊身上”、“拿别人的钱奖励别人”的做法劳务分包方很难心悦诚服。
7 结 语
在项目实施过程中，通过不断的总结提炼和制度修订，形成了一套适合现场实际，有利于提高工程质量的班组长质量责任制管理长效机制和办法。将技术、质量、作业标准落实到作业班组，从源头上强化了过程管理，将项目质量自控体系延伸到了施工作业层，发挥了作业班组质量自控的主体责任，保证了工程实体质量。
