“后疫情时期”我国影视基地运营模式转型研究
黄竹一
在世界经济形势发展日新月异的今天，企业作为一个组织形态，在增强自身竞争力的同时将在经营上面临更大的挑战：经济环境带来的不确定性以及数字环境营造的竞争透明性。因此，内部组织因素不再是影响企业经营成功与否的关键，建立起强大的、能够抵挡外部不确定因素攻击的防御系统，辅助企业把握最佳发展机遇，才是企业进一步壮大的直接推动力。
面对如何建立起符合企业特性的防御系统这一问题，美国著名经济学家詹姆斯·弗·穆尔提出“商业生态系统”理论，认为企业应建立起以自身为中心的生态系统，并逐渐成为该系统中的领导者，与系统内外相关成员形成共生关系，从而建立起强大的防御系统。
现如今，我國影视基地数目众多，规模及结构庞杂，但绝大多数影视基地的财务状况处于亏损状态，其经营者也急于突破当下的发展瓶颈，在新冠肺炎疫情依然未完全消失的背景下，旅游服务作为此前基地的主要经济来源也受到了一定程度的影响。为辅助我国影视基地走出困境，本文将从商业生态系统理论出发，以发展企业共生关系，构建平台组织为切入点，探讨我国影视基地运营模式转型的新方向。
一、商业生态系统相关理论综述
基于对产业升级的关注，具有战略眼光的管理学家们从生态学的角度切入，对企业个体、集群甚至国家如何进行可持续发展问题进行了全面而深刻的思考，并由此诞生了商业生态理论。
该理论最早由穆尔提出，他观察到自然界中的生物生态系统由大量松散连接的参与者构成，各个参与者为了共同生存而互相依赖，在面对外来入侵时，也能根据实际情况形成一套自我防御体系，以获得共同进化，形成共命运、共发展的主要特征。由此，他认为在商业活动中应该建立以组织和个人的相互作用为基础的经济共同体[1]，该共同体内包含核心企业、消费者、市场中介、供应商、风险承担者以及竞争者等成员，它们在互相依存、彼此竞争的状态中，进行协同演化，并分享共同的发展愿景，这一共同体也就是一个完整的商业生态系统。唯有如此，才能在未知市场风险和数字技术高速发展的创新环境中实现企业的可持续发展。
商业生态系统理论以其全新的视角受到了众多学者的关注，其中，有关组织动力与设计方面的研究亦是如今的热门议题。该议题主要从组织构架的角度切入，探讨了推动商业生态系统的动力源，尤其是系统内核心企业的选择和组织构架的搭建。近年来，平台型组织成为了学者们关注的焦点，他们希望从源头探寻实现该系统利益相关者共赢的办法。本文也将结合平台型组织的特点，探寻我国影视基地运营模式转型的新方向。
二、“共生平台组织”——影视基地运营模式的转型目标
形成企业间的共生关系和搭建企业的平台型组织架构是构成企业商业生态系统的核心元素。结合我国影视基地运营的具体情况，将构建“共生平台组织”视为影视基地运营模式的转型目标，将有效地辅助影视基地走出当下的困境，并实现相关影视资源的自我更新和影视基地的自我进化。
德国微生物学家Anton Debar在1879年最先提出“共生”的概念，他认为“共生是一种自然现象，生物体之间出于生存的需要必然按照某种方式相互依存、相互作用，形成共同生存、协同进化的共生关系”[2]。由此看出，生物体在同一种生态环境下不再是一个单独个体，也无法完成独立个体的演进，它需要通过与同一生态环境下的其他生物体产生联结，形成共生模式，相互协调，最终完成共同进化。
在这种理念的影响下，社会科学、哲学等其他多个领域的专家也开始借鉴“共生关系”的概念，用来阐述“物种”间的关系。商业生态系统的相关理论将单独经营个体或经营组织视为共生体，将共生体所处的同一市场环境视为共生环境，将各共生体之间所存在的竞争、合作等各类互动关系进阶成为资源共通、价值共创、利润共享的共生关系。
这种共生关系打破了传统经营中所固有的单线竞争的线性思维，形成了以创造客户价值为发展目标的生态网络，使价值创造环节上的共生体们在拥有共同价值主张的前提下深度联结，彼此融合，可以说，共生关系是构建企业商业生态系统的基础特征，也是实现生态系统可持续发展的重要保障。
在此基础上，随着数字信息技术的高速发展，市场未知风险增多，为了降低内部管理成本和外部交易费用，一种以数字信息技术为支撑的新型治理形态——平台组织逐渐进入了大家的视野。
平台组织的基础特征是买卖双方可在该组织中进行直接交互，哈佛商学院学者Andrei Hagiu和Julian Wright认为在此基础上，不仅是买卖双方，市场的各边之间都可以进行直接交易，同时，平台组织还应当拥有将市场各侧绑定在平台上的资产专有性投资，导致它们离开平台的成本较高[3]。
总的来说，平台组织的实质是以数字技术为依托，深度嵌入市场环境和人文环境，链接其内部所有运营节点以及其从属产业所有资源的交互网络，它是商业生态系统内不可或缺的核心企业，也是促进其所在生态系统进化的重要推动力。
传统的影视基地是以实现企业内部共同目标为管理核心，而在后疫情时期，由新冠肺炎疫情带来的不可抗力因素和数字技术持续发展带来的市场未知风险将成为影视基地在运营过程中面临的最大挑战。在这种境况下，影视基地的管理核心应向驾驭不确定性经营环境而转变，在其成为平台型组织的过程中，应与其所处的市场环境形成并保持深度的交流互动且与其中成员形成共生关系，从而实现基地运营的可持续发展。
那么，如何通过构建共生关系，来实现企业与其经营环境的高效互动呢？穆尔提出，企业通过销售核心产品的价值后获取的利润需要分成两个部分，一部分投入到核心价值的创新行为中，另一部分则用来投入共同体的建造，搭建拥有共生关系成员的平台组织，从而创造出更为多样化的产品价值，推进核心产品价值的提升。
基于此，本文认为影视基地是提供影视作品摄制所需配套设施的服务型企业，其核心产品是为剧组提供的专业服务。影视基地享有者可将收益分为两个部分，一部分用来提升核心价值，为影视作品摄制行为提供更优质的服务，另一部分用来拓展影视基地服务范围及服务形式的多样化，为影视作品摄制行为提供更全面的服务。
从表面上看，其生态系统的构建发展似乎仅是核心价值的延展，但实质上，影视基地在提升核心价值的同时也在拓展其生态域，增加成员的多样性，从而建立起以自己为核心的生态系统，也就是说，影视基地自身就具备成为平台组织的条件。再结合王缉慈所提出的“基地应具备制定竞争战略、开发核心产品、研究关键技术、整合本土优势的功能[4]”的观点，本文认为影视基地的投资运营模式应如图1所示：
如此可见，影视基地承载了资源整合、研发创新及交流沟通的职能，可以成为包含众多共生伙伴的商业共同体，也唯有当其成为具有共生性的平台组织时，才能最大程度地发挥该生态系统的协同效应，提升集体效率，为影视从业者提供专业且全面的摄制服务，创立符合自身基地特色的商業品牌，并由此为基地运营带来更为宝贵的品牌价值。
同时，当影视基地作为平台型组织时，可以充分利用数字技术的优势，为消费者、生产商及服务商提供双面的信息沟通和经营维护，成为实现双面市场源创新的基础。将其交易行为进行“内部交易市场化、市场交易内部化”的变革，大幅度地压缩了内部和外部的交易成本，利用平台的共生信仰产生相关企业的集聚价值，再利用其平台的网络效应和边界开放对外部资源产生极强的吸引力，最终促进平台组织的长足发展。
因此，当影视基地享有者将其视为一个共生平台组织时，可以打破传统企业的科层式结构，将基地运营行为深度嵌入市场环境，拉高基地运营者的战略视角，利用平台的共生信仰彻底改变企业过于依赖现有资源的消极心态，以影视资源整合者的身份将影视基地改造成具备自组织性、多样性和自调节机制的平台生态系统，最终集聚影视资源，扩大影视基地的经营范围，增强企业对未知风险的防御能力，促进电影产业的创新升级。
三、影视基地作为共生平台的组织架构
前文提到，影视基地享有者应该改变企业传统的科层式管理结构，更需要建立一种扁平化和柔性化的网络结构。
影视基地本体与其相关的企业和部门形成一个可高效沟通、交易的网络组织，相关企业不仅与影视基地本体产生扁平化的直接联系，减少纵向的管控节点，各个企业之间也能进行无阻碍的双向交流，在横向专业分工上减少协作障碍，凸显柔性化的分工特点。同时，在共生文化的影响下，联合与影视作品的摄制行为有关的外延机构，形成一个完整的生态闭环，最终提升影视基地的商业价值。
在这种情况下，影视基地将逐渐成为其所处商业生态系统的领导者，承担起引导陪伴、协同管理和资源赋能这三重职责，与共生伙伴一同构建以影视基地为核心平台企业的商业生态系统，实现规模经济和范围经济的叠加效应，形成更全面的价值创造集合。
数字信息技术的飞速发展为实现资源规模聚集和柔性应变提供了基础条件，影视基地平台在此背景下可逐渐演变成前台、中台和后台三个模块，它们将在运营中各自承担相应的职责。
（一）冲锋前台
前台是影视基地建设发展过程中的先遣部队，它由数个活跃在市场一线，与消费者产生紧密联系的集体或团队组成。它们的职能是了解消费者需求，通过集决策、管控和执行于一体的高度自治管理方式，实现消费者与企业战略决策层之间的无缝链接。
与传统企业的销售端口不同，影视基地的冲锋前台将根据影视剧组的不同分工需求分为不同的部门，单个部门将主导各自负责的业务版块，如拍摄场地的建造、维护与协调，摄制器材的提供与研发，演员的培养、管理，后期制作等。各个部门不仅全权负责自身业务的开发和拓展，同时还享有该业务的利润分成。它们是中台资源的前端体现，不仅从中台汲取各方面的资源，还能结合内部、外部拥有相同性质的不同部门组合成战略联盟，为消费者提供更为全面的服务，从而成为影视基地平台的先锋，承担了为平台开疆拓土的重任，在增强影视基地核心竞争力的同时，进一步提升影视基地的市场占有率。
以我国目前规模最大的影视基地——横店影视城为例，它通过在演化进程中成立数家全资子公司，不断增加直接服务于剧组和游客的业务模块，在企业内部形成较为完善的产业链，从而为企业不断发展注入活力。
负责横店影视城整体运营的浙江横店影视城有限公司一共对外投资41家公司，每个公司都是为横店影视城的直接消费顾客提供服务，其中，为剧组提供包含但不限于制片、制景、器材租赁、演员管理等不同服务的公司7家，持股比例占100%的4家，占90%的1家，占55%和35%的各1家;为游客提供游览、演出、餐饮等服务的公司共16家，持股比例占100%的有10家，占90%的有5家，占10%的有1家，而横店影视城有限公司占股90%以上的企业占所有可提供旅游服务的企业数量的94%，总公司对旅游业务的重视程度可见一斑;为影视剧组和旅游提供住宿服务的公司共有14家，提供交通服务的有3家，提供教育、企业管理等其他服务的企业有2家①。这41家公司作为浙江横店影视城有限公司的冲锋前台，起到了为公司吸引顾客、开拓市场的重要职能，为横店影视城规模不断扩大提供了稳定的客源保障，更为横店影视城的长足发展提供了持续动力。
（二）赋能中台
中台是影视基地运营的牢固地基，它承载的是为基地运营赋能的重任，是影视基地能在众多同质化企业中突出重围，获得市场占有率的决定性版块。它由资本赋能、人力资本赋能、数字技术赋能、价值链赋能四大模块组成，是影视基地作为共生平台最为突出的特色版块。
资本赋能主要是指以私募股权投资、风险投资、并购等多种金融手段对影视基地业务布局和战略发展产生影响，通过高度专业的资本运作在基地内部搭建生长点并进行风险管控。建设和管理影视基地不仅需要资金充足的金融资本给予支持，更需要专业金融机构对此进行评估和管控，避免因对风险考虑不周而带来的资金流失。同时，影视基地的资本赋能中台还能结合基地的核心价值和发展愿景，主动加强与其他基金、投资机构的合作，使支撑影视基地运营的资金来源更加多元化。
人力资本赋能主要是指通过构建影视基地专业人才网络生态平台的方式，满足影视基地日常运营、战略发展等主要需求，是实现影视基地可持续化发展，并促进电影产业转型升级的源动力。影视基地内部需要建立一支高素质、能提供专业人力资源服务的赋能团队，该团队不仅需要高效管理和调配前台、中台和后台的人力资源，更需要根据影视基地的地理、文化特征，进行嵌入性分析，寻求最符合企业价值观的人才，随时为影视基地的发展输入新鲜“血液”，保持团队的活力。
电影艺术是视听的艺术，同样也是数字技术更新迭代的艺术。因此，数字技术的赋能是影视基地提高市场占有率的制胜法宝。一般企业所拥有的数字技术赋能更多地是给予大数据共享、分析和信息网络等方面的支持服务，而在影视基地的数字技术赋能中台里，还需注重影视摄制、放映技术的研发，以期为选择本基地进行作品拍摄的剧组提供更先进、更优质、更高效的摄制技术。可以说，数字技术赋能中台是推动影视基地平台发展的强劲推力。
价值链赋能是指影视基地可以通过构建电影产业制片、营销、发行、放映等完整的核心价值链条，为影视基地的消费者提供更为专业的服务，从而增加基地的收益。与传统的供应链职能不同，价值链赋能不再是影视基地中某个业务版块的从属，而是通过高度集成的专业化模块的搭建，真正承载起整合影视资源的职能。
总体来说，由以上四个方面组成的赋能中台需要具备专业化、规模化、积木化、开放化四个特点。它在灵活的管理机制下肩负整合资源的重任，最大程度吸纳所需资源，和冲锋前台形成互利共生的关系，因此和前台、后台较为封闭的结构有所不同，它是一个开放的，没有设立边界的平台组织。
浙江横店影视城有限公司对横店影视城的建设作出了如下努力：1.借助资本力量大举建设横店影视城，使其规模不断扩大，场景种类不断增多，同时也加快了基地数字化建设的进程，更凭借资本赋能，建立浙江横店影视产权交易中心（简称“横交所”），以期将电影创作和资本运作紧密结合在一起，最终实现经济收益;2.借助社会资源大力发展影视产业和旅游产业，实现以影视拍摄带动旅游，再以旅游收益反哺影视拍摄的良性循环，凭借日渐完善的服务体系，打造成为中国影视旅游第一品牌，产生极强的品牌效应，搭建了一个强大的价值链赋能中台。另外，该公司十分注重相关人才的培养，他们参与横店影视职业学院的建设，着重培养我国影视产业的专业人才，并借助地理优势，实现影视产业与人才培养、输送的无缝链接，在创建人力资本赋能中台的同时，最终获得社会效应和经济收益的有机结合。
（三）治理后台
后台是影视基地平台运营的坚实后盾，它由基地运营的核心决策层、基地各职能管理委员会、基地利益分享者组成，主要承担了平台治理的重要职能。
基地运营的核心决策层是指对基地运营项目拥有最终决定权利的人员，主要由影视基地的最高领导者以及高层管理者组成;基地各职能管理委员会的主要职能是辅助基地核心决策层作出最终战略决策，它由涉及影视基地各项业务的地产开发、人力资源、金融、信息技术等领域的专家或顾问组成，各位管委会成员将根据自己的专业知识和技能为基地运营建言献策，为基地的发展战略提供正确的引导方向;基地利益分享者总体来说是指所有与影视基地有利益关联的运营单位，包含前台创业体、中臺资源池以及影视基地价值外延机构，从以上共生伙伴中各自选择1-2名运营代表，参与由影视基地发起的利益相关者会议，根据自身企业的运营状况，结合与影视基地的合作细节，针对影视基地现有业务以及扩展业务提出意见或者建议，由此产生深度的共生关系，以期与影视基地的共同发展。
以上三个版块互相影响，本文认为，影视基地平台构建框架应如图2所示，冲锋前台各部门通过与影视基地消费者的深度沟通和交易行为，针对基地运营现状、业务版块以及赋能中台可提供的资源提出有关运营战略的调整意见和建议，治理后台根据前端反馈的细则对战略方向进行调整并作出科学的最终决策，再借助赋能中台提供的相关资源交由前台部门按照后台提供决策方向进行自我管控，最终完成了影视基地平台的构建和治理闭环。
现如今，浙江横店影视城有限公司已经拥有强有力的冲锋前台企业，其规模和企业数量如能保持一定程度的扩大和增长，将能很大程度地扩大该企业的市场占有率。同时，其赋能中台不仅仅只有股东带来的相关联动效应，更能随着以横店影视城为中心的横店影视产业集群效应的增强而扩大其资源池，获取更多的成长空间和资源赋能。在后台治理方面，该企业虽保持着较高的管理和运转职能，也通过与政府、相关产业协会等部门的深度交流来确保其决策的科学性和可行性，但在与各类利益相关者的合作共赢方面，还可以有进一步的深化改进。
结语
想要解决我国影视基地当前的发展困境，需要我们以全新的角度重新审视我国影视基地当前的市场定位，打破传统的科层管理思维，将我国影视基地构建成以其为中心的电影商业生态系统内的平台企业，与共生伙伴进行互动，深度嵌入电影市场环境，整合电影产业资源，增强对未知风险的防御能力，进而推动电影产业的创新升级。
横店影视城为我国其他影视基地的发展树立了一个优质的榜样，它的演进过程也是企业向共生平台转型的过程，虽然现在还未完全达到“共生平台”的标准，但其发展现状足以说明该转型的必要性和可行性，相信随着其共生平台建设的逐渐成熟和稳定，横店影视城的各个业务版块将形成一个可自我更新的循环系统。疫情终将过去，数字技术和市场环境的发展更是不会停滞，从横店影视城的成功经验来看，向共生平台组织转型将是实现影视基地可持续发展且行之有效的进化路径。
参考文献：
[1]Moore J F.Predators and Prey：A New Ecology of Competition[ J ].Harvard Business Review，1993（3）.
[2]Aedouglas.Symbiotic Interactions[M].Oxford：Oxford University Press，1994：10.
[3]Andrei Hagiu，Julian Wright.Multi-Sided Platforms.2015（43）.
[4]王缉慈等.创新的空间：产业集群与区域发展[M].科学出版社，2019：45.
