商业银行全面预算的数字化优化——以某大型商业银行的某城区中心支行为例

    刘浩　雷银生

    

    

    伴随着我国金融环境逐渐开放，新兴经济体系的多元化发展，互联网金融的异军突起，我国商业银行开始面临更加复杂的外部环境，同时银行、非银机构产品同质化逐渐严重，内部竞争也愈发激烈。银行普遍存在盈利能力下降的现象，亟待提高管理能力，降低成本。现代企业在管理中大多将全面预算管理作为其重要组成部分，所以商业银行积极发展全面预算管理对其自身也有重要意义。本文将以我国某大型商业银行中心支行为例，分析全面预算管理的现状，研究全面预算在商业银行的实施困境及策略优化。

    一、引言

    随着银行业目前所面临的市场竞争在不断地加剧，我国各大商业银行都在努力进行智能化数字化改革转型，积极拥抱竞争，但在不断变化中的银行经营模式下，陈旧的预算编制方法却显得不够完善且在成本管控方面不尽如人意，因此，全面预算管理是商业银行需要重点关注的问题，继续深化改进健全内部管理机制，更有力的加强落实成本管理工作，进而实现成本管理目标，提升银行综合竞争力，推动商业银行的健康长久发展，加快实现商业银行战略目标。

    二、商业银行优化全面预算的重要意义

    通过对发达国家成功经验的总结，可以看出良好的全面预算管理可以为商业银行的财务管理和决策提供科学合理的依据，从而有效地提高商业银行的整体管理水平。我国大多数商业银行都有意识地推广全面预算管理的手段。以某大型商业银行城市中心支行（以下简称分行）为例，分行实施全面预算管理以来，通过不断尝试和完善预算管理和编制方法，基本形成了全面预算管理的理念。通过近几年的实践，全行在运用预算管理手段配置各种资源、分配任务、指导经营和业务发展等方面达成了一定共识。使得该分行2019年利息收入预算完成率相对于2016年提升3.4%，营业费用预算完成率提升10.3%，净利润预算完成率提升4.8%，可以看出各项预算指标均有了明显增长。详细数据如图1所示。

    三、进一步优化全面预算管理的实施困境

    该分行虽然有了全面预算管理的理念，采取了一些基本的管理手段，各项预算指标的预算完成率从效果上也有了一定程度的提高，但在全面预算管理的实际执行中还存在一些不足，需要进一步完善有待改进。

    （一）各级普遍缺乏对全面预算的重视，预算激励性差

    在市场竞争日益激烈的环境下，银行各部门人员的薪资增长及职位晋升主要依赖于业务增收、贷款规模增长以及资产收益等经济指标，这使得部分商业银行管理层人员将更多的精力投放在了业务规模扩张以及风险管控等方面，而对于银行内部管理工作重视程度不高。短期效益指标权重过高，对于银行的长期经营策略缺乏综合考虑，该分行对于各个部门与所有员工都有着具体的考核方法与体制，但有时收入类指标、规模类指标权重占比达95%，对于成本约束类指标、资产质量及流动性风险指标占比很小，导致该分行过于注重业绩，对于成本和风险管控不予关心，导致成本和风险管控无法落到实处，实际经营利润提升不明显。这将会在一定程度上对员工构成消极影响，进而影响了优化全面预算管理工作的逐步推进。

    （二）传统的预算编制方法较为片面，信息化程度不高

    该分行在预算编制方法选择上较为单一，主要采用增量预算的方式开展编制工作，停留在之前较落后的思想上，纯粹以上级的任务指标为重点，基于上一年度的预算再加上本年重点指标考量进行预算数量的纯粹的增加，这样其实是不利于预算管理的实际效果的实现，甚至会使得预算编制方案缺乏可操作性。而增量预算法的局限性也使得该分行也普遍存在为了以后预算基数维持高位而花光预算而造成成本浪费的现象。同时由于停留在传统预算编制方法下往往少有信息化管理系统的支撑，该分行的预算编制处理及加工均通过手工方式进行。在预算编制时，总是通过基础的办公软件诸如EXCEL等去建立电子表格的相关模板后，手工进行数据加工整合分析，再进行预算目标的编制工作，这样的预算编制方法非常费时费力且编制效率及其低下，而且由于数据繁杂，经常出现预算数据不准确的情况。后期进行预算执行分析时，就需要提取各预算执行单位的各类明细数据，进行手工加工处理后，填列至相应的预算表单中再进行比对分析，由于工作量较大无法会导致无法及时发现问题，同时对预算分析人员的专业素质要求很高。

    （三）全员参与度较低

    银行各部门都会各司其职，而预算工作会被其他相关的各个部门误认为是一种额外增加的工作，预算对全行工作的指导与推进作用并没有得到充分的理解，甚至于很多员工错误地认为预算通常只是由财务人员参与，全面预算管理和自己无关。这就很难发挥预算的引导、约束与激励的作用。

    （四）预算管理与战略目标关联性不强

    该分行在开展年度预算管理的过程中，大多数管理人员没有用战略眼光看待这个管理方式。其预算管理的主要内容和其经营计划是不可分割的，也就是预算管理是围绕经营目标进行的。而如果企业在制定预算管理的计划时，没有将其与总行的发展战略结合在一起，就可能陷入片面追求短期财务利润的泥潭，过大估计自身的盈利能力，偏离了总行的战略规划导向。这一需要完善的地方是该分行需要主要关注的地方。

    四、商业银行全面预算管理的优化策略

    （一）强化全面预算管理理念。

    商业银行应当建立内部全面预算管理的概念，以便所有成员能够充分理解全面预算管理的重要作用自己的经济活动，同时认识到全面预算管理的重要作用在提高自己的管理水平，以便商业银行的所有成员积极参与全面预算管理工作，把这项工作作为商业银行的一项重点工作，同时避免全面预算管理工作流于表面。

    （二）合理设置预算指标，优化预算编制方法

    商业银行要想提升预算编制水平，就必须要结合银行的发展规划、经营目标以及业务特征，围绕着预算编制目标开展预算编制工作。从先进银行经验看，“上下结合”的编制方式更符合现代银行全面预算管理的方式，这种方式使得在全面预算管理体系上的建设可以得到不断完善和细化，进一步解决在预算管理和实际经营之间的不契合问题得以充分解决，而在预算编制方法选择上，除了较为基础的增量预算以外，还可以选择弹性预算、滚动预算、定期预算等较为多元化的编制方法，使得预算方案具备可操作性。

    （三）建立健全绩效考核机制与激励机制

    根据商业银行的组织结构和管理机制，科学建立预算绩效评价体系，引入先进的预算绩效评价方法。比如利用平衡计分卡可以对各预算执行单位的预算绩效进行评价，管理会计数据系统可以为平衡计分卡的各项评价指标提供数据支持，可以准确地共享各预算执行单位的收支预算。通过平衡计分卡评价预算绩效，从多个维度评价预算执行结果，将战略目标纳入平衡计分卡评价，建立预测性绩效评价指标，使各预算执行单位明确自身预算执行情况，对未来进一步加强经营效率持续增长能力提出要求;在運用平衡记分卡进行绩效考核时，应更加注重动态而不是静态的考核，强调预算管理中的回顾和展望。

    （四）利用信息化手段优化全面预算管理

    随着现代科学技术的发展和技术的进步，信息化方法也可以作为优化全面预算管理的重要手段，例如在银行中，目前的操作系统完善程度较高，银行工作人员可以很好地利用现有的客户管理、产品管理、财务管理、利率管理系统，系统的数据可以自动从其他业务形式的数据集市中获取所有的收支信息，从而实现预算编制、调整和分析等预算管理的自动化。通过使用系统之间的数据对接，可以在第一时间获得所需的监控数据，为预算分析奠定坚实的基础，并为执行预算的每个员工设置指标和权重且进行自动化进行打分。以此更精确地为全面预算提供基础并为绩效考评提供依据。

    五、结语

    优化商业银行全面预算管理是银行实现转型升级的必要前提，也是提高内部管理质量的重要途径。它在改善商业银行内部控制和提高外部盈利能力方面发挥着非常重要的作用。找出全面预算管理中存在的问题，促进全面预算管理的全面优化，完善预算管理结构，合理量化经营预算收支目标，及时监控和分析预算执行结果，进一步优化预算绩效评价方法，对我国商业银行的长期有效发展具有重要意义。

    （作者单位：武汉轻工大学经济与管理学院）