论家族企业的传承
丁昆 丁贵桥
[摘 ? 要] 改革开放40年来，我国民营经济从小到大、从弱到强，不断发展壮大。与此同时，老一辈民营企业家逐渐步入老年，企业的传承延续也显得越来越紧迫。目前国内家族企业的传承主要存在四个方面的问题，一是缺乏对传承人系统培养;二是只注重财产权、管理权的传承，而忽视了领导力的传承;三是只注意了个人的传承，忽视了团队的传承;四是注重了业务的传承，却忽视了文化的传承。家族企业的传承成功与否，既需对传承人循序渐进、分阶段培养，完善企业自身的传承机制和建立科学的传承制度，并提早安排，以创造出好的家族企业传承环境，也需借鉴国外建立家族股份委员会模式、将财产权和管理权分离的模式和信托基金等模式，以使企业传承，事业延续。
[关键词] 民营企业;家族企业;家族企业传承;代际传承;企业家
[中图分类号] F327 ?[文献标识码] A ?[文章编号] 1002-8129（2020）11-0075-09
家族企业的传承与兴衰一直以来都是一个既现实又紧迫的课题。改革开放40年来，我国民营经济从小到大、从弱到强，不断发展壮大。与此同时，老一辈民营企业家也都逐渐步入老年，庞大的企业交给谁、怎么交？交了以后，能否稳定发展？多元复杂的家庭关系如何协调？面临着产业升级换代、市场激烈竞争，少壮派能否成长起来？这一切都困扰着第一代创业者们。古语有“富不过三代”的说法。在家族企业的生生不息中，企业的传承历来是一个复杂的问题。我国目前有约3000多万家民营企业，每年为国家提供50%的财政税收、60%的国内生产总值、70%的技术创新成果、80%的城镇劳动就业。而家族企业是民营企业的重要组成部分，据统计，我国85.4%的民营企业是家族企业，因此，家族企业的传承，不仅是关系到家族企业自身的兴衰存亡，也是关系到整个国民经济发展的重大问题。传承顺利，则事业延续，企业发展;传承失败，则前功尽弃，退出市场。家族企业的传承，是所有家族都必须面对的一场重大考试，直接关系到家族企业的兴衰存亡。
一、国内外学者关于家族企业传承的主要观点
家族企业传承直接关系到各国经济的可持续发展问题，国内外学者对于家族企业传承的研究也越来越重视，主要观点有：
1. 家族企业传承的内涵。多数学者认为，家族企业的传承是指家族企业的所有权、经营权、财产权等由家族实际控制人传递给继承人的过程，这个过程实际上是政治、经济、法律、文化、财产、声望和社会地位的传递过程，包括表层的职能传递，深层的所有权、控制权、经营权传递，核心的事业、思想、文化传递。
2. 关于代际传承的理论模型。主要有以下几种：
一是美国学者克林·盖尔西克（Kelin E. Gersick）的经典模型。在《家族企业的繁衍——家族企业的生命周期》一书中，其描述了家族企业的三环模型，即企业、所有权、家族，分析探讨了家族企业三环发展模式，阐述了家族成员在家族企业中的地位作用，家族企业的生命周期与所有权、经营权变迁的关系，为家族企业的研究提供了一种新的思路和工具。
二是西方学者朗基奈克和苏恩（Longenecker & Schoen）的七阶段接班模型，即：进入企业前的学习培训阶段、进入企业的初步熟悉阶段、在企业初步发挥作用阶段、能够正常发挥作用阶段、可以发挥重要作用阶段、接班早期试验阶段和正式接班阶段。
三是美国约翰·戴维斯（John A. Davis）教授的生命阶段模型[1]。其通过研究发现家族企业的子女一般在17～25岁时希望能冲破家族的束缚，建立一个属于自己的世界;在27～33岁时能确定职业，思考父辈们的道路经验并从中寻找榜样;33岁以后大多渴望独立自主和被家族认可。而从父辈的角度来看，在其40～45岁时，主要精力在于企业的发展扩张，喜欢直接控制运营企业;50～60岁时开始关注企业和家庭的关系，直接控制企业的欲望减弱;60岁以后，考虑的焦点则是企业的稳定和可持续发展问题，一般不想也无力继续控制企业。由此说明，家族企业的传承、权力转移的最佳时机是父辈50岁以后，子女则在27～33岁之间。当然这是从西方家族企业的实践总结而来的，在东方国家则通常要晚10～20年。
四是我国学者甘德安教授对家族企业交接班危机的研究，他总结出交接班面临的十大障碍和培养接班人的七种模式。北京大学更是成立了“家族企业传承研究中心”，帮助和指导民营企业的传承、规划和实施。而在企业界，方太电器的创始人茅理翔则创办了家族企业传承的培训研究学院，办学宗旨也是以帮助民营企业做好传承接班工作为目标。总之，家族企业的传承已成为众多民营企业家及理论研究者十分关注的问题，并且也直接关系到我国民营经济的健康、稳步、可持续发展。
3. 关于家族企业培养传承接班人问题。按照我国传统儒家理论，培养接班人（人才）的根本途径在于“八目”，即《大学》中的格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下。儒家认为，修身、治国、平天下的基础在于格物和致知。格物致知的本意是只有在物事上能够按照法则取舍，懂得何时“停止”追求物事，内心才能获得安静，才能静下心来思考问题，从而获得知识和智慧。儒学集大成者朱熹更是认为天下万物之中都蕴含了无穷道理，一旦通达，便尽知天下万物万事，胸怀宽广，必成大事。也就是说培养一个人，需要从小处着手，以小见大，只有对每一件小事的是非曲直、中庸适度把握好了，然后再正心、修身，最终齐家、治国、平天下。从小到大，日积月累，循序渐进，方能成才成大业。
二、家族企业传承现状和规划
据麦肯锡一项关于家族企业的研究表明，全球范围内著名家族企业的平均寿命只有24年，其中中國第一代创业者事业能传到第二代的成功率为30%，第二代家族企业家能传到第三代的成功率仅为13%左右，只有5%的家族企业在第三代后仍能延续。英国经济学家马歇尔（Alfred Marshall）认为“企业家能力”的代际不可继承性是导致家族企业在长期市场竞争中租金耗散的主要原因。家族企业“富不过三代”有客观存在的内因，一些规律也值得研究。事实上，家族企业的传承和兴衰是一个世界性的课题，在全球企业总数中65～80%是家族企业，世界经济总量的50%以上是由家族企业创造的，70%以上的就业机会是由家族企业提供的;家族企业的生产效率、管理成本普遍优于非家族企业。美国家族企业10年的股票投资回报率为15.6%，非家族企业为11.2%;日本、韩国、印尼成功的企业有90%以上是家族企业。这也说明家族企业虽然存在这样、那样的弊端，但仍然是世界经济的主要动力。在世界500强企业中，家族企业有175家，占比35%。美国的杜邦石油化工、福特汽车、沃尔玛百货商场、可口可乐、百事可乐;日本的丰田汽车、三井实业;韩国的三星集团、现代集团;德国的西门子、宝马汽车、保时捷汽车;法国的雪铁龙汽车、家乐福百货、米其林轮胎;印度的信实集团、塔塔集团等到目前为止都属于家族企业。
西方现代企业制度比较健全，家族企业的传承通常由家族委员会（或企业董事会）考核选用家族人员作为企业的CEO，如果家族成员中没有合适人选，就面向社会选聘;在以后的时间里，如果有家族成员脱颖而出，则会再选用家族成员。家族企业的选人用人机制一般比较规范，家族大多控制着企业所有权和财产股份的决策权。比如西门子公司是由西门子家族创建的，现在西门子家族只持有少量公司股份，西门子家族有时有人出任公司高管，大多时间无人出任，但其家族的资产随着公司的发展在不断增长。再如美国著名的杜邦公司，200多年来绝大部分时间是由杜邦家族人员担任CEO，个别时段是从社会聘用CEO;美国的福特、希尔顿、强生、辉瑞等公司也是类似情况。
日本是拥有百年以上家族企业最多的国家，在其家族企业的传承中不仅融入了许多中国儒家文化的理念，也体现了其独特的文化特色。如传男不传女，传长不传次。家族企业传给长子，次子及其他子女没有股份，以避免企业产权的分散，保证企业长远的发展;如果家中无儿子，则实行入赘制，但招赘的女婿必须改为女方姓，企业方得以传承，也就是“养子”继承。日本有句古话中有铸就百年老铺基础的是三代之中有一“养子”。松下集团掌门人松下幸之助接班采取的就是养子模式，其女婿即养子松下正治。日本家族企业的传承，对于文化的传承是非常重视的。每个家族企业都有家训，用来作为企业的灵魂，凝聚人心，代代相传，不断发展。同时，日本家族企业非常讲究家训，家训中有许多很深的哲理。如严禁嫖、赌、毒，不干预政治等等。日本的百年家族企业数量为世界之最，不得不说其传承机制的确起着特殊的作用。
改革开放以来，我国现代家族企业的传承问题显得越来越紧迫。家族企业的传承主要有3种模式：“血亲传承”——子承父业的模式;“非血亲传承”——职业经理人模式;以及“子承父业”+职业经理人模式。历史上我国家族企业传承也是有一些传统的，如传男不传女、传长不传次，建立家规家训，生产经营管理制度等。接班人的培养都是从小开始，耳濡目染、言传身教，经过十几年甚至几十年的实践，才接过班继承发展。许多百年老店、老字号企业都拥有一些属于自己的传奇的传承故事。如同仁堂、六必居、东来顺、全聚德、吴裕泰、稻香村、王致和、柳泉居、马聚源、内联升等。目前，我国理论界和企业界都十分关注家族企业的传承，北京大学家族企业传承研究中心对于子女接班的培养方案、家族企业的股份制改造方案、职业经理人的引入方案、引入战略合伙人的合资经营方案等，都进行了多方面的探索和研究。实践中，许多家族企业的传承是成功的。其中，实行带三年、帮三年、看三年的交班模式取得了较好的效果。我国现代的家族企业由于发展时间比较短，第一代创业者大多白手起家，历尽艰辛，久经磨难，企业在激烈市场竞争中顽强成长，他们的主要精力都集中到企业发展上，无暇顾及后代的教育培养，也无暇顾及企业的传承规划。甚至有的企业创始人由于意外事故身亡，下一代匆忙接班，难以胜任，企业因此毁于一旦。许多企业家到年老体弱时才开始考虑企业传承问题，此时后一代要么学业无成，吃喝玩乐，难堪大任;要么对父辈的事业毫无兴趣，自有爱好;要么心有余而力不足，缺乏管理和业务知识，更缺乏心理修炼和准备，想接又不敢接，上一辈想传也不敢传。
任何事情都要有科学的规划。家族企业的传承规划既是一项系统工程，必须要有一系列的措施、办法和制度;也是一项精细的、长期的工作。中国历史上，有一整套教子育人的文化传统，如封建王朝对储君的选择都有一系列的办法和规则。家族企业的传承也有一定传统的办法，值得研究探讨借鉴。
国内来看，当下我国一些家族企业的传承规划安排还是十分严密的。如山西阳泉某家族企业集团，把接班人培养教育按六个阶段规划安排：
一是家庭教育阶段：18岁之前从各方面严格要求，除了接受学校的常规教育外，注意进行有关商业经济意识和商业伦理的辅导教育，使其心智逐步成熟。
二是精英教育阶段：大学本科及研究生要在知名大学接受教育，积累商业知识及与父辈公司相关的专业能力，积累广泛的人际关系资源。
三是基层锻炼阶段：大学毕业后以及学习期间，在本企业或外企業从基层的岗位做起，从各方面进行锻炼，积累实践经验和人脉资源。
四是角色适应阶段：基层锻炼后到不同岗位的中层及高层职位再锻炼，并参与企业经营管理。
五是全面熟悉阶段：对生产、营销、法律、人力资源、管理、财务、技术等各个领域进行全面熟悉把握;参与研究与分析问题，全面熟悉企业人际关系资源。
六是作为公司主要负责人正式全面参与公司的生产经营管理，全面提升管理能力，以实际业绩和能力，获取合作方、员工、管理人员的信任和支持。按照以上六个步骤，循序渐进，逐步培养，帮助扶持，历练成长，最终顺利完成交接传承。
另外，格兰仕集团创始人梁庆德对其子梁绍贤的传承;盼盼集团创始人韩召善对其子韩国贺的传承;九州通集团刘宝林对其子刘登攀的传承;稻花香集团创始人蔡宏柱对其子蔡开云的传承等，都是在比较系统的传承规划下，顺利完成交接的。
然而，更多时候有的企业由于各种原因对企业的传承规划重视不够，付出了沉重的代价。有的企业家创业非常成功，然而在事业顶峰时，由于各方面的原因不幸早故，庞大的产业一时无法传承，多年的心血付诸东流，令人叹息。最典型是2003年甘肃长青置业董事长刘恩谦被害身亡，毫无传承规划，其庞大的房地产事业全部搁置，既是家族企业的损失，也是社会的损失;2003年山西海鑫钢铁集团董事长李仓海被害去世，千亿资产由20岁的儿子李兆会继承，由于毫无准备，事先也无传承规划，最终在产业结构调整的大潮中破产淘汰;2006年浙江临海市“临海船王”严宝龙被害身亡，没有传承规划，事业一时难以为继，损失巨大。
三、家族企业传承存在的问题
家族企业传承是事关企业兴衰、持续发展的一道重要关口，如何顺利传承直接关系到企业的存亡。目前，我国许多企业正面临着企业传承的考验。如万达集团王健林正在尝试交班给儿子王思聪;娃哈哈宗庆后拟交班给女儿宗馥莉;美的集团总裁何享健，已让其子何剑锋步入了接班人的轨道。但是更多的家族企业还在困惑之中，许多儿女不愿意接班，或由于各种原因不能接班。家族企业的传承问题已成为我国家族企业发展一个现实问题。
家族企业的传承，家文化是核心，子承父业是几千年的传统，传男不传女的思想比较浓厚，传长不传次稍淡薄一些。中国人均权思想比较浓厚，家产给几个儿子均分的情况比较多（不像日本只传给长子），是导致家族企业容易分散、难以做长做强的重要原因之一。目前中国家族企业的传承方式，主要存在以下几个方面的问题：
一是传承人缺乏系统培养。我国现在的家族企业基本都是20世纪80年代改革开放后发展起来的，初代创始人白手起家、艰苦创业建立起来的企业，创业之难可想而知，通常没有精力、没有时间关注下一代的学习成长，也更谈不上对传承人系统的培养。目前第一代创业人虽事业有成，但年龄都在60岁左右，传承突然成为了一个紧迫的问题。广东省工商联曾对省内家族企业进行调查，在现有家族企业一代创业者中，对传承人有系统培养的只占21%;在一代企业家中考虑传承的占30%，暂时不考虑的占70%，普遍存在等等看、到时间再说、不放心的心态。
二是注重财产权、管理权的传承，忽视了领导力的传承。家族企业财产权、管理权的传承是形式上的传承，相对容易，关键是领导力的传承。领导力主要包括组织管理能力、社交公关能力、人才驾驭能力、经济技术分析能力，甚至包括心理素质能力、道德品行能力等。领导力的传承，需要丰富的专业知识和实践经验作为基础，需要科学决策机制，需要优秀的团队，切实解决好企业的发展方向、发展动力、创新能力问题，这是企业传承兴衰存亡的关键一环。美国个人电脑知名企业王安电脑公司在个人电脑方面把握先机，一时风声水起，年销售额曾达到30亿美元，在同行中占有重要位置。然而在企业传承中出现问题，一代创业者王安将企业传承给儿子王烈，所有权、经营权、管理权都传承了，但领导权没有顺利传承。王烈由于与开发经营团队相处不协调，致使整个团队离开企业，企业最后不得不走上破产之路[2]。
三是注意了个人的传承，忽视了团队的传承。一个好汉三个帮，家族企业千头万绪，传承人的培养是关键，而接班团队同样重要，要注重传承人与决策、财务、营销、技术、人力、创新团队的沟通协调，形成上下贯通、内外协调的运行团队;运筹帷幄、洞若观火、把握先机的决策团队;充满激情、开拓进取、抢前争先的创新团队，从而在传承中再创业，使企业充满生机与活力。世界著名企业洛克菲勒、杜邦、沃尔玛传承百年不衰，一个非常重要的原因就是在机制上、制度上确保了企业的经营管理、财务、人力资源、市场营销、技术、产品开发等团队的正常运转，各专业团队与传承人的无缝对接。我国晋商几百年不断，一个重要原因是凭借大掌柜有经营权没有控股权的制度，使其管理团队忠于职守，确保了晋商几百年不衰。
四是注重了业务的传承，忽视了文化的传承。家族企业的传承，深层次是文化的传承。家族企业的核心价值观念，几十年管理的经验，企业的管理文化、决策、人才、激励、人文、创新、公共关系等文化基因，都存在传承和发展的问题。丢掉了企业的文化就丢掉了企业的根，企业就失去了灵魂，就会成为一盘散沙。第一代创业者与时俱进、扎根实业、开拓进取的企业家精神如果没有传承下去，泡沫经济、急功近利、投机取巧的劣质文化将会左右第二代接班人企业经营的方向，最终必将走向衰败。
四、家族企业传承与创新发展
家族企业传承不成功，既是所有权、管理权的传承不成功，更是企业转型升级、与时俱进、创新发展的不成功。在科学技术日新月异、市场竞争日趋激烈的背景下，任何企业如果因循守旧、创新不足，就如逆水行舟、不进则退，最终将被优胜劣汰的大潮所淹没。众多企业在传承中失败，与其说是家族企业传承的失败，不如说是企业创新不足，惨遭市场淘汰的结果。
家族企业的传承无异于二次创业。孟子说：“故天将大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行弗乱其所为;所以动心忍性，曾益其所不能。人恒过，然后能改，困于心，衡于虑，而后作。征于色，发于声，而后喻。入则无法家拂士，出则无敌国外患者，国恒亡。然后知生于忧患，而死于安乐也。”（《孟子·告子下》）家族企业的兴起，是创业一代在社会市场经济中摸爬滚打，经风雨、求生存，抓住各种机遇发展起来的。他们当年对市场变化的判断、技术发展的形势、竞争对手的状况十分熟悉，纵有变化，都能够沉着应对，使企业充满生机与活力;对于产品质量的好坏、生产设备的优劣、员工的素质都了如指掌，可以及時了解判断生产经营的运转状况，及时进行调整，作出正确的决策。而二代接班人往往是从学校毕业再到企业，对于企业的产供销、财务、技术、人事等都需要有一个全面认识了解的过程，这个过程通过交谈、文字、报表了解是远远不够的，必须深入基层与员工一起工作，才有体会和感觉。海外许多家族企业对于二代接班人的培养往往需要历经十几年，甚至几十年的时间。尤其是日本、欧洲许多家族企业的接班人都是到了四五十岁才开始接手，有的甚至到了60来岁才接手。这就是说家族企业的传承实际上是接班人再次创业的过程，绝不是坐享其成、简单接过领导指挥权的过程。华人家族企业的传承接班安排普遍都比较晚，我国台湾地区的台塑集团王永庆之子王文渊、霖林集团蔡万霖之子蔡宏图、新光集团吴火狮之子吴东进、远东集团徐有庠之子徐旭东等都是60岁以后才接班。这种高龄交班的模式下虽然导致接班人年龄偏大，时间晚了一些，但能够确保企业平稳的交接，保证企业持续稳步发展。
家族企业传承必须在创新中传承。企业必须在升级换代、开拓创新中生存发展。家业是守不住的，与时俱进、不断创新才能生存发展。浙江方太厨房设备公司的成功传承就是我国家族企业传承的典范，其主要经验有以下几点：一是教育儿女有方。儿女从小没有娇惯，而是严格要求，学习成绩优秀。儿子大学本科为国内重点大学，研究生攻读电子电力专业，与家族企业行业相关;女儿学校毕业后一直与父亲一起创业。二是扶持女儿女婿创业。让女儿女婿兴办塑料配件厂与其主厂配套，既解决了原配套厂违约造成的困难，也解决了主厂生产的后顾之忧。同时也为女儿女婿创业发展找到了途径。三是尊重儿子的选择，支持儿子传承创业的设想。儿子毕业后在上海行政机关工作，父亲劝儿子回来继承企业，儿子与父亲约定三章：另行办厂、转产生产抽油烟机、另组团队。父亲全力支持儿子这一想法。四是妥善安排所有权与经营权的分离。一代创业人将财产86%的所有权分给儿子，14%的所有权分给女儿，但全部的经营权都交给儿子，女儿只有资产分红权，没有经营权。这样既体现了资产的恰当分配，又确保了企业资产的完整性。经营管理权的集中，有利于企业持久长远的发展。五是并非传而不管，而是带三年、帮三年、看三年。到儿子真正成熟后再放手，实现父子的丰富经验与创新精神的有机结合，从而收获传承的硕果。
五、家族企业传承机制的构建
家族企业的传承成功与否，关键在于传承机制科學与否，这是家族企业传承的根本大计，总体来说要做好以下几个方面的工作：
1. 对传承人要循序渐进，分阶段培养。对传承接班人要经过基层锻炼、岗位磨炼，积累管理知识和技术知识;通过管理、社交、文化三个圈子交织锻炼，积累社会经验;通过财务、管理、创新和领导经营岗位的历练，积累领导才能和管理经验;通过不断学习、实践修炼，全面熟悉管理权、所有权、人际权、核心文化权运营，最后全面接管家族企业。
2. 完善企业本身的传承机制。企业运行的模式、现代制度的完善，都是传承成功的重要条件。试想一个管理制度混乱、人事上任人唯亲、激励制度朝令夕改、财务管理杂乱无章、产品质量漏洞百出、企业创新机制不畅的企业，传承是很难成功的。过去可能靠一代创业者的个人魅力，家族成员的共同拼搏维持企业的运转。但传给第二代后过去的凝聚力没有了，原来掩盖的矛盾可能会纷纷暴露，稍有不慎就有可能前功尽弃、功亏一篑。成功的企业都有一套完整的制度，维系企业的正常运转，有一套搜集信息、分析形势、咨询决策的专门团队，为企业董事会提供决策建议，从而保证企业不犯系统性决策错误，维护企业持续健康发展。这种完善的制度机制对企业传承接班人的培养、防范传承接班人的重大失误都具有重要的保障作用。
欧美许多家族企业的各项管理制度比较健全、激励机制完善、创新机制先进，为企业健康稳步发展打下了坚实的基础。也说明公司的制度优势、机制优势能为企业的顺利传承起到保障作用。美国的洛克菲勒、沃尔玛、可口可乐、麦当劳，德国的西门子、宝马，日本的丰田等大型家族企业基本都具备有这样的制度优势。我国许多中小家族企业缺乏这种机制，许多制度、规定、奖惩都在一代创始人的头脑中，随时可能变化;许多政府、客户、上下游市场的人脉资源都集中在一代创业者的身上，传承不好就会丢失，这使家族企业传承的成功率大大降低。
3. 家族企业传承早安排。家族企业传承人需未雨绸缪早作安排，特别是对企业的股权作好计划安排，以避免传承演变为家族成员的利益纠纷。从家族企业战争导火索来分析，许多企业都是上一代由于各方面的原因未留下计划安排，突然离世后，按照法律规定只能将企业股权平均分配给各个子女及相关利益人员，从而造成股权分散，引发管理权、分红权、发展方向之争，造成企业分崩离析。
印度信实集团的创始人德鲁拜·海拉昌德·阿巴尼在20世纪70年代创造了辉煌的事业，企业股东达330万之多。他的3个儿子都很能干，但当时有人提出将信实集团的财产由3个儿子平分时，德鲁拜强烈反对。他认为信实集团是一个整体，是信用的象征，分散则弱而虚。所以他挑选二儿子作为接班人，并决定给大儿子和三儿子每人一大笔钱作为补偿，将他们从集团清理出去。果然第二代德鲁拜将信实集团经营得更大更好。他有2个儿子且各有千秋。然而在2002年7月因中风突然去世时，没有留下任何遗嘱，一个资产高达155亿美元的帝国企业面临着传承问题。两个儿子的权力之争逐步显现，项目投资分歧、参与政治态度的取向等等，造成了集团股票价格的不断下跌。最终在母亲科齐拉本的调解下，将信实集团进行内部分割，大儿子穆克什掌控石油、天燃气、化工和纺织品业务;小儿子阿尼尔掌控电讯、能源和金融业务，同时获得10亿美元的现金补偿。集团公司仍然名义保持统一，从而暂时解决了纷争，保住了企业[3]。
4. 建立科学的传承制度。为了使家族企业顺利地传承，需要建立健全相应的国家法律制度、企业传承制度、退休制度、培养制度、择优制度、家族委员会制度等，让家族企业传承科学化、制度化。日本家族企业传承比较成功与日本的传长制有很大的关系。美国福特汽车公司有上一代65岁的退休制度，为下一代接班创造条件。我国的许多台商、港商到80多岁还没有退休，下一代许多60多岁了还没有接班，实则是影响了企业的健康发展。
六、建立现代家族企业传承机制
家族企业的传承除了传统的血源传承以外，国外普遍实行将财产权与经营权分离的传承和信托基金传承两种模式。
1. 建立家族股份委员会将财产权和管理权分离的传承模式。为了解决财产平均分配与管理权集中的矛盾，家族企业在传承中通常面临着财产权的平均分配与管理权分散的状况，常常引发管理权之争，使企业管理混乱，甚至造成企业解体。为了解决管理权集中的问题，一些家族企业探索将财产权与管理经营权分离传承的办法，取得较好的效果，即上一代企业家主持建立家族管理委员会，从下一代中选择一名接班人全权管理企业的生产经营，企业的财产权则按公平的原则分配给下一代所有有继承权的人员，但其他人员只有财产权，没有经营管理权，实行财产权与经营管理权的分离传承。从已实行权钱分离企业的运营情况看，效果是比较好的。
2. 信托基金传承模式。通过委托信托基金进行家族企业的传承，在西方已经有几百年的历史，他们建立了一整套的法律、税收、登记注册、监督管理制度，运行模式比较成熟，是西方比较通行的一种传承模式。美国的洛克菲勒家族、肯尼迪家族、比尔·盖茨、默多克等都是采用信托基金的办法进行传承，且运转情况良好。信托基金传承模式主要内容是企业创始人或上一代企业资产所有人作为委托人将企业的资产、资金、经营权，在相当长的一段时间内（通常为30-50年）委托基金会（公司）进行经营管理，设定委托目标、权限、责任;明确监管人的地位、权限、责任;确定受益人的范围、权限、承接企业的条件等。信托基金传承模式的好处一是可以避免高额的遗产税，国外的遗产税通常高达50%左右，影响企业的可持续经营;二是有效地解决有的家族无人继承、不愿经营问题;三是可以有效地保全家族资产，可以从法律上避免企业破产、资产清算的危险;四是可以限制受益人任意挥霍、盲目投资现象。
当前，我国的信托基金传承还刚刚起步，目前只有平安银行、兴业银行及少数企业设立了信托传承基金承揽家族企业的传承业务。由于我国在家族企业信托基金传承方面的法律、税收、工商注册、监督管理制度还比较欠缺，特别是资产信托注册过户的税收政策还没有颁布，导致一些民营企业到国外办理信托基金传承手续。如海底捞董事长张勇夫妇到新加坡成立了1000亿人民币规模的离岸家族信托基金。龙湖集团董事局主席吴亚军女士与丈夫蔡奎在香港通过汇丰银行汇丰国际信托公司建立了上百亿港元的家族离岸信托基金。为此，尽快完善我国的信托基金机制，制定相应的法律、税收、工商注册、监督管理制度迫在眉睫，这是国内家族企业可持续发展的重大战略需求，应引起政府管理部门的重视。
笔者认为，我国家族企业的传承近期仍将处于困难时期。在职业经理人制度尚未完善，信托基金、产权与经营权分离的经营管理制度仍处于探索阶段之时，家族企业的传承将处在一个艰难的时期。家族企业传承的科学化、制度化、规范化紧迫且势在必行。建立符合中国特色的家族企业传承机制、信托基金经营机制、接班人培养体系、职业经理人运行管理机制的诉求和目标，虽已受到企业家及社会的高度重视，但任重道远。而相应的法律、税收、登记、注册、监督、公证制度的建立，传承理论、传承模式、传承教育、传承培训、传承服务等相应的研究，也都需要加快跟进。
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[责任编辑：汪智力]
