全面定额量化绩效薪酬模式研究
窦洪强
摘要：员工绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，是薪酬分配和激励机制体系的主要基础之一，如何客观全面准确评价员工业绩，突出价值创造导向作用，构建公平合理、有效激励的弹性绩效薪酬分配模式。文章结合SD质量技术检测检验中心的全面定额量化管理及绩效薪酬结算分配的实践探索，总结经验与不足，提出改进优化建议，为推广应用全面定额量化绩效薪酬模式提供参考。
关键词：劳动定额;量化;绩效;薪酬
SD质量技术检测检验中心（以下简称SD检测中心）是一家大型的综合性的第三方质量检验检测机构，现开展煤炭、能源及矿用计量器具校准检定、工程材料、工程结构、矿用材料、石油产品、通风安全、机电设备、水、锅炉烟气、有毒有害气体、噪声、粉尘、食品质量等涉及100多个产品大类600多个检测大项的采样、制样和检测业务，业务范围广，检测产品和项目多，工作条件多样且复杂，如何科学衡量价值创造和公平合理的薪酬激励？SD检测中心坚持“无法量化就难以管理”的管理思想，按照“全面量化，注重实绩，价值创造”的原则，探索推行科室和员工两级全面量化绩效管理，初步达到了减人增效、提高劳动效能的预期目的。
一、全面定额量化绩效薪酬模式概述
全面定额量化绩效薪酬模式是以劳动定额和工作量化为基础，通过准确计量符合质量标准的的工作任务完成量和绩效量化考核来衡量价值创造和贡献程度，结合劳动价格标准进行计件包干制的绩效薪酬分配模式。此模式由劳动定额或量化分值、工作任务完成量、劳动价格标准、绩效考核等要素组成，是实现全面量化、总额管控、按劳分配、优劳优得、有效激励的绩效薪酬激励体系。有效推行的条件包括具有科学合理的劳动定额或量化分值;工作完成量能够准确衡量;数量和质量主要取决于员工主观努力、熟练程度和充分有效利用工时;具有比较健全的记录统计制度等。
（一）工作项目量化是基础
1. 工作任务分类量化
岗位工作按照定额化的难易程度可分为定额性工作和非定额性工作。定额性工作运用劳动定额标准制定的工具方法进行量化，综合考虑工作环境、劳动强度和技术难度等因素，将工作项目分值化;非定额性工作从岗位职责任务梳理和流程化入手，以时量和质量为主，综合考虑复杂程度、重要程度、劳动强度、频繁程度、风险程度等因素进行量化。一般情况下，每个工作任务项目对应一个绝对量化分值，对影响因素分别设置调整系数以乘数的方式进行修正、补充和完善，增强量化标准的可伸缩性和全面适应性。
2. 注意量化标准的分层
结合组织架构和薪酬分配管理的运行情况，一般需要进行部门和岗位两个层级的量化工作，标准自上而下进行分解细化与整合。通过从关键项目逐层分解、细化、优化，形成全面的工作量化分值标准。
（二）绩效量化管理是补充
工作项目量化侧重于工作项目本身，对团队和员工的要求、质量管理的要求等量化相对不足，会让员工注重数量和个人绩效，忽视团队协作、新技术应用、多技能学习与提升等，不利于整体绩效水平的提升。需在工作项目量化的同时进行绩效量化管理，注重数量与质量的兼顾、部分与整体的协同、短期与长期的有机结合。绩效量化管理坚持“指标不量化不考核”的原则，构建科队和员工两级KPI关键绩效指标量化考核标准，注重绩效闭环管理，关注过程监控、绩效辅导与沟通，及时消除缺陷与不足，持续改善。
（三）量化薪酬分配是落脚点
薪酬是最终的落脚点和价值体现，通过工作量分值、劳动价格、绩效考核与薪酬之间的核算关系发挥价值杠杆作用，打破“大锅饭”，体现按劳分配、多劳多得和优劳优得。实行团队和员工二次分配机制，充分发挥分级管理、团队与个人相统一的作用。
二、SD检测中心的实践
（一）全面宣贯、统一思想，全力推进量化工作
1. 组织保障
成立领导小组、推进督导组、各科室推进小组，统一组织和指导，分级落实责任，定期监控实施情况，及时总结分析。
2. 宣贯培训
通过编制发放资料、动员大会、研讨会、媒体宣传、全员培训、知识竞赛等多样形式进行宣贯培训，使员工全面了解全面定额量化管理的理念、内涵和意义，提高员工认同度。
（二）制定两级劳动定额标准，确定项目标准分值
1. 操作岗位项目定额化
SD检测中心根据管理需要建立中心级和科队级两级劳动定额标准体系，将操作岗位工作分为检测项目和检测辅助工作分别量化，覆盖中心操作岗位全部业务。
对于检测项目，通过现场写实、测时、历史数据分析、类比分析、经验估工等方式，结合同一项目参数的不同产品、不同操作流程的异同分析，对检测项目劳动定额标准进行整合，制定中心级检测项目劳动定额标准530项，结合劳动强度、技术难度和工作环境分析，设置调整系数，确定项目标准分值，进行科室工作量记录与统计。
各科队结合产品、项目参数、岗位分工等因素，参照中心级劳动定额标准，对项目进行细化、补充与调整，建立科队级劳动定额标准，进行员工工作量记录与统计。
对开展检测项目必需的准备、路程等检测辅助工作，通过工作流程分析采用集中包干的方式进行数字化，制定中心级检测辅助工作项目标准分值88项，作为科室工作量统计的补充。
2. 非操作岗位工作项目数字化
針对非技能操作性业务和职能业务，以岗位职责梳理、流程化为基础进行工作分析和时间分析，结合访谈、资料分析了解工作完成情况的评价标准、可量化指标及影响因素等，以时间量和质量为核心，综合环境条件、复杂程度、重要程度、劳动强度、频繁程度、风险程度、质量达标程度等主要影响因素，确定工作项目积分标准或分配系数。
（三）以质量安全和规范标准化为核心制定绩效考核指标标准
1. 分类制定科室绩效考核指标标准
根据各科室的专业特点和职责分工，将科室分为机关部门和业务科室两类，突出考核目标的针对性，分类制定绩效考核标准。
机关部门起到承上启下、上传下达、监督管理指导的作用，机关部门的考核指标从上承中心经营目标和关键指标、对业务科室的监督管理指导、科室履责执行力、部门之间业务协调配合、整体服务满意度等5个方面设置权重指标标准，同时加强对重点工作任务完成情况的考核，设置重点工作加减分标准，确保上级部署的重点工作得到落实。
业务科室的考核指标突出质量安全和技术规范管理，强化基础管理和业务标准化、规范化，从质量安全环保、技术管理、经营管理和党建综合管理4个方面细化考核指标，制定考核评分标准，注重平时的监督考核力度。
员工绩效考核指标从岗位职责和能力态度两个方面梳理绩效考核指标标准，强化日常工作规范管理。
2. 分级分层考核，提升考核的科学性和公正性
SD检测中心将绩效考核分为科室级绩效考核和员工绩效考核两个层级，科室级绩效考核由中心绩效管理领导小组组织实施，员工绩效考核由各科室组织实施，坚持层级管理、上级考核下级的原则，按照岗位职级和业务管理，逐级进行绩效考核。
3. 强化考核公示与沟通反馈申诉管理
SD检测中心通过月度会曝光的方式公布科室绩效考核结果和分析主要存在的问题，督导各科室重视问题整改和管理改进提升。员工绩效考核坚持“日评价、月汇总”的方式，每日公示员工绩效评价情况，及时沟通，实时监控重大问题，指导员工改正，月度汇总，员工确认，确保考核结果员工认同。建立申诉机制和申诉渠道，科室和员工对认为考核不公正不合理的事项向上一级组织机构申诉协调解决，确保考核结果公正。
（四）加强信息化建设，健全数据记录统计和审核确认制度
工作量记录统计与确认是能否保证结果公平的关键，按照信息化的实际运行情况，SD检测中心通过应用检测管理系统和简道云应用系统两个信息系统，强化审核和监督管理，确保科室日常数据统计和员工工作量及绩效考核日常记录与统计的数据准确。以信息技术为支撑、强化审核分级授权、信息实时共享、全员监督，实现在线监督、实时管控、真实评估，提高对员工工作的监督检查能力和工作质量评价的时效性。
（五）计件量化绩效薪酬分配
SD检测中心通过科室总额结算和科室分配两次结算分配方式完成绩效工资分配工作。
1. 科室总额结算分配
（1）检测室区分操作人员和科室管理人员分别计算工资总额，操作人员总额按照工作量分数、劳动价格标准和绩效考核结果的乘积方式进行计算，管理人员按照科室全体人员的人均工作量分数、岗位系数、人数、劳动价格标准和绩效考核结果的乘积方式进行计算。
（2）机关职能部门按照各检测室操作人员人均绩效工资的一定比例确定绩效工资标准，结合岗位系数、人数、绩效考核结果进行总额计算。
（3）设置封顶保底分值进行管控。综合考虑各检测室生产组织情况、工作饱和程度、检测项目标准分值精准性等客观实际情况，SD检测中心对人均工作量分数设置封顶保底分值来平衡组织性原因造成的工作量偏差，以保证科室之间工资分配相对公平。
（4）设置工作量梯度工资区分管理难度。鉴于科室业务量大小、设备配置多少、人员配置多少等多方面因素导致同类型检测室管理人员的管理难度与压力不同的客观情况，因无法通过岗位评价进行有效区分，SD检测中心根据科室工作完成总量设置四个等级的梯度工资计算标准进行区分。
2. 科室二次分配
各科室结合科室工作项目分值标准，对员工检测工作完成情况、检测外其他工作开展情况、综合绩效考核情况采用“日记录月汇总”方式进行工作量记录、统计与公示监督，按照科室总额情况进行工资分配，经科室全体人员确认签字后报送中心人力资源管理员核算发放。
三、实施效果分析
（一）促进员工思想意识转变，减员提效效果明显
通过绩效引导和利益驱动，科室和员工的工作态度由“要我干”到“我要干”转变，工作由上级安排向自主管理转变，工作任务执行效率提高，劳动生产率和员工工效明显提升。
科室人员配置由不断要人向主动减员转变。原来工资按标准、编制和绩效考核进行结算，干多干少基本差不多，增加编制和人员就等于增加工资。自全面定额量化结算分配以来，各科室开始主动计算完成工作计划任务的最合理用工量来保证员工工资水平最大化，从要人向要工作量、增加工作量转变，主动减员，提高生产效率。
分配更加公平，绩效水平提升。计件分配体现多劳多得、优劳优得，干的多且干得好的员工工资高，重数量轻质量的工资水平不高，同时员工可以每日关注工作量分数差距，使员工对分配更加明白。引导员工在合理利用工时多完成工作量的基础上，要不断规范标准、优化工艺、合理配置资源，提高质量和效益，推进了精益化管理工作。
（二）待改进方面
工作量计算侧重于劳动时间的积累，与收入成本相关联程度较小，重人工轻人效，与价值创造衡量有偏差，与市场脱轨。
整体对劳动定额标准、绩效考核标准和绩效考核过程的要求较高，需要非常精准合理，在日常管理过程中会投入大量的时间精力用于沟通协调确定定额标准大小、考核标准是否合理全面、扣分是否合理等，管理成本较高。
直接与绩效考核分数挂钩分配薪酬，容易造成扣工资的假象，科室与员工更加关注细微分数的差别，忽略整体与关键绩效水平，同时给予考核部门更大压力，考核容易流于形式、小事决定绩效。
四、优化改进建议
（一）科学设置积分标准，与市场挂钩
转变“时间长就价值大”的逻辑，改变直接以时间作为绝对值的方式，以检测项目劳动时间定额为基础，综合考虑工作条件、劳动强度、复杂程度、重要程度、风险程度、价格、成本费用、附加价值等因素，综合设置积分标准。
（二）构建关键绩效考核指标体系，改变绩效考核结果挂钩方式
注重考核指标“少而精”，避免“大而全”，注重权重指标和非权重指标的有机结合，增强考核有效性，要改变直接考核结果分数挂钩分配的方式，可通过设置区间绩效分配系数的方式进行挂钩，让科室更加关注大事，降低日常沟通与管理成本。
（三）适当区分员工能力价值，提高激励性
同一岗位上不同能力人员来做，时间、质量、数量会有所差异，目前的分配方案对技能高的激励效果不明显，影响高技能人员的积极性，需要通过工作分析、任职资格细分等进行岗位细分再评价，设置同一岗位不同的薪酬区间，结合人才盘点，区分员工能力价值。
五、结语
综上所述，SD检测中心在全面定额量化绩效薪酬分配模式的探索，在提高绩效、提高價值创造能力、促进战略落地、减员增效等方面产生了比较积极的效果，给予构建科学合理的绩效与薪酬激励机制启示、启发。企业要从自身着手，探索一条适合自己、操作简单、效果有效的绩效与薪酬激励机制，勇于面对当前绩效管理中所存在的缺陷与不足，采取一系列的手段来完善绩效管理体系，强化基础，持续改进，以提高人力资源管理水平，为企业的长足发展奠定一个坚实的基础。
（作者单位：鄂尔多斯市神东检测有限责任公司）
