胆大包天的理想主义者
吹过的牛都变现了
“华为”——“中华有为”的缩写。
跟踪研究华为20多年的财经作家程东升在《华为真相》一书中称，任正非如此命名，显示他一开始就有了“潜龙之志”。创业初期，任正非曾先后两次公开对员工放言，“10年后，华为要和AT&T、阿尔卡特三足鼎立，华为要占三分之一天下”“将来有一天，华为的员工钱太多了，不得不拿到阳台上去晒一晒，要不然会发霉”。
那个时候，华为还是一个草根和土气的小民企，正是艰难时期，任正非的这种敢想，其情形极易让人联想起秦朝末年的陈胜，他当年为人佣耕时，站在田垄上也曾因发想“苟富贵、勿相忘”而受同伴哂笑。
《华为研发》作者、原华为手机终端公司筹划组负责人之一张利华介绍，当时的华为，“有的人干了一个月、两个月，就离职了。他会觉得我应该去惠普，至少应该去联想。那都是大企业嘛。在华为这幺小的地方，我看不到任老板吹的那些牛将来有实现的那一天。”
1995年，华为的年销售收入达到15亿元，即将进入中国电子百强企业（1996年），同时和李嘉诚的和记黄埔达成业务合作，要迈出他国际化的第一步（1996年）。
任正非当时将华为的发展历程以革命事业来比拟，提到要感谢那些“强渡过大渡河，爬过雪山草地”的“默默无闻的英雄儿女”（早期员工）。凭着肯干、实干和苦干，任正非逐渐把吹过的“牛”、画过的饼都变现了。
“只有胆大包天的人才能成为伟大的企业家，任正非就特别典型。”李明说，他这位前老板是理想主义者而不是空想主义者和吹牛大王，是因为他“越理想，越务实，因为他知道（实现）理想太难了，所以他必须脚踏实地，把每一步做得非常好。”
“一味地依赖是没有出路的”
1998年正式审定通过的《华为基本法》中还明确写道：我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。华为这一条，至今没有变过。彭剑锋透露，华为近10年的研发投入达到了4800多亿元。
“华为厉害在于，它的研发投入是整个思科和高通的总和，甚至超过苹果，中国企业要提升自己的能力，真正要加强研发技术投入。”当年的华为顾问组长彭剑锋这样看待这件事，他认为，华为做得太大、太强了，以致到了让人忌惮的地步。
任正非本人当初对其蓄力研发的出发点有所交代。“没有自己的科技体系支撑，工业独立是一句空话”“没有自立的思想，一味地依赖是没有出路的。”
张利华在其书中记述，早在1993年，华为就开始由被任正非昵称为“阿宝”的郑宝用（现华为公司副总裁）领导芯片研发设计，成立了专用集成电路芯片技术研发队伍，自己设计，外包到台湾、香港、美国的专业制造企业加工，当年底就成功做出了自己的第一款ASIC芯片（用于交换机设备）。
1995年，郑宝用的芯片队伍由器件室升级为基础研究部。2004年，独立运作，改为海思半导体公司，华为控股。华为今年宣布的备胎计划，之前就是这样悄悄在海思手里进行着。
经过20多年蓄力，华为现在已经是全球第五大芯片设计公司，早已超过苹果。在最核心且价格最贵的芯片方面，华为基本具备了自主研发能力，比如固网芯片、无线芯片、手机芯片，都已经能够实现自给自足。
华为手里的牌多了起来
在混沌中寻找方向，抓住机会，这是当年成立预研部时，任正非赋予预研立项工作的任务。华为日后的发展历程，也一直没有脱离这条主线。
华为究竟从基础研究的积累中获得了什幺？
前华为某实验室的首席科学家陈阵（化名）说，这让华为手里可打的牌多了起来。“材料代代更迭。华为的手机每年换一个新外壳，其实背后已经提前3年干了。华为要研究屏幕下的指纹传感器，4年前就开始干了。”陈阵说，“最后会发现，产品经理要做新一代产品的时候手上有很多牌，可以随便挑选。有些功能在高端机上用，有些功能在低端机上用，做出大量的排列组合。”但什幺都要自给自足，是任正非明确反对的，他更倾向于向外国企业进行合作购买，而不是走一条没有朋友的道路。陈阵说，任正非希望能够和大家进行分享，“他是希望还是利用全世界知识的创造来为华为服务。”
“被逼成了富人”
“现在不是华为最困难的时候，最困难的时候，活都活不下去，华为现在活得很好。”国内培训咨询界的领导力资深顾问刘平说。
刘平与华为前副总裁刘平姓名相同，在职能上，他目前和华为有着领导力培训顾问业务的合作关系，服务于华为的时间已超过10年。
李明提到，相比于主要的竞争对手，华为产品的品质和性能均具有优势，价格还比他们低上25%。对于追求利润的企业和国家来说，他们没有理由选择去买一个又贵又不好的东西，而把性价比更具优势的华为封杀掉。
虽然早已离开华为，但对于任正非和华为，李明抱着高度的认同感，他相信华为迟早会挺过这一关。
今年1月，美国试图借助孟晚舟事件来遏制任正非与华为的做法不可能奏效。在他眼里，任正非不是那种能够被轻易击垮的角色。 “最多就是伤了老板的心，但是老板是伤心能伤到的吗？老板可能会非常心疼他的女儿，但是作为一个伟大的企业家，你觉得他就会因此而毁灭了吗？这是不可能的。”
问题是，当前如果算不得华为最为性命攸关的时刻，那什幺阶段才是？
采访对象们之间存在一定程度的共识，他们把华为面临的最恶劣生存挑战周期，划定为1990年代到2004年之前。从创立以来，华为就始终处在生存波折之中。
1993年，任正非孤注一掷下注C&C08数字程控交换机研发，困窘到借高利贷，研发成本不能及时变现，压力不可想象，任正非甚至誓言将以纵身跳楼来一赌成败。
当交换机研发成功并开局后，接下来的 ETS研发投入，又损失上亿。而GSM又是经历了10年的失利，陪跑国外厂商，迟迟才结果。
再到后来，又主动放弃手机牌照，甚至到了想把华为手机业务卖掉的地步。
2000年，任正非还想把华为整个公司也卖给摩托罗拉，改行开旅游公司。但最终遇到了金融危机，没谈拢价格，没能卖掉。命运机缘使然，用任正非的话讲，那20年的岁月中，自己是“被逼成了富人”。
在张利华眼里，2001年是真正的“华为的冬天”。那时，华为已经发展到上万人规模，在IT业蓬勃发展的形势下，华为却错失了几个主要的机会点（手机、PHS、CDMA），市场份额均为零。在内部，官僚化严重，锐意进取不再，一大批技术骨干、优秀人才灰心失望而抱团离开，其中不乏一些着名的干才。
张利华回忆，自己去办公室上班，看到办公室都走空了，内心有一种恐慌、孤立感。在这个氛围下，2001年10月，华为召开一次大规模的干部会议，任正非在讲话中，公开承认自己之前犯过的决策失误，提出改进对策。
此后，任正非进行了权力下放，进行纠错改革， 2004年起，通过管理咨询顾问公司的帮助，建立起一个集体决策机构（EMT），目前的轮值董事长机制起源于此时。
18年前，没有将华为卖身成功，任正非对华为一干主张坚持干下去的少壮派人物预言，10年后，他们有可能和美国发生冲突。
今天，预言成为现实。这一次，任正非还能不能像过去一样，带领华为在危机关头实现又一次蜕变和新生，他说他自己也不知道。
