全面预算管理在核电企业项目中的运用
吴志娟
项目的预算管理在所有对外营业企业中都是管理核心，尤其是在对外债务重、财务规模大、营业收入集中的核电企业中，更是具有节约企业营业支出、提高企业的财务管理效率与质量的管理优势。因此，全面预算管理越来越在众多核电企业项目中脱颖而出，成为了经济新常态下的资金管理好帮手。本文是建立于核电企业的资源管理模式之上，着重剖析全面预算管理在如今的核电财务管理中的作用及其对应运用措施。希望能给相关企业的财务管理人员以价值借鉴。
现如今，企业的经营与管理面临着市场与内部的双重压力，而预算管理论的出现给企业带来的降低运营成本的曙光，越来越多的企业开始运用先进的全面预算管理方法，在有效提升资金使用率的同时降低企业与项目运作的成本，进一步地优化了企业的资源配置。因此，本文对于全面预算管理工作展开分析与研究，希望根据新形势下的经济社会现状对全面预算管理做出分析与改良，充分地发挥出全面预算管理的优势作用。
一、全面预算管理模式的简要阐述
首先，预算管理理论是有关人士为进一步保障公司战略决策的实现，而采取的一系列科学有效的资金管控方法。预算是一个项目开启前的内部管控手段，借助这一手段有利于企业严谨、系统地展开对某一项目的财务指导与资金流动监控，有效实现对项目收支的管控。因此，全面预算应运而生，它是将企业未来一定量时段内的各个项目的预算进行整合管理，形成对整体企业生产运营现状的全面反馈与控制，包括对企业经营决策、财务管理、项目管控等各方面工作核心。最后，就核电企业的项目预算管理而言，全面预算管理工作是为了确定预算管理的原则、办法、制度程序以及执行机制、责任划分等等。能够有效地帮助企业发挥出预算管控的约束力与影响力，进而充分利用有限资源以求最大化地效益。
二、核电企业实行全面预算管理的优势作用
（一）有利于帮助核电企业更好更快地适应经济发展新常态
在核电企业的项目管理中，预算管理是其能够在激烈的市场竞争中脱颖而出的关键。预算管理的模式理念转化，给企业带来了空前的改革良效，是进一步加大企业管理创新的第一步。随着我国经济发展步入高质量发展的新常态，企业间竞争激烈，尤其是对这类技术含量高、项目运作成本高、运行周期长、资金收支时间固定的核电企业而言，项目的资源管控十分重要。全面预算管理模式有利于加强对资源预算的管控，进一步细化财务管理流程，加强监管预算的分配情况，减少由于程序模式不当而造成资源流失与收支不平等现象。不仅充分地确保了核电企业资金链的完善，还有利于企业适应经济新常态。
（二）有利于帮助核电企业节约一定的项目成本
现阶段，核电企业正面临着巨大的外界压力，如电价下调、同类型企业增多等等。为加强自身企业的综合实力与市场竞争力，越来越多的核电企业选择通过全面预算管理模式来降低企业的资产负债率和财务管理成本。一般，核电企业参与项目管理时的财务管理费用占比总营业成本的百分之20左右，如果企业能够充分合理地调整预算融资方案，并结合自身的债务结构以及市场的融资环境，就可以选择适当的、成本较低的融资方式，以达成降低企业项目财务管理成本的目的。与此同时，提前做好预算方案，可以提前确定好大额资金支付的时间节点，以此安排好融资计划以及项目进程，避免因资金流转不当而导致财务压力。
（三）进一步优化核电企业的资金管理工作
全面预算管理工作是当下的现代化社会对于企业财务管理的客观要求，亦是企业面临机遇与挑战的必要手段。提前做好预算管理，可以全面控制企业运营风险，不断提高企业战略决策与运作的能力，开源与节流双管齐下，以高度整合企业的有限资源，用有限的资源开发出无限的价值。因此，核电企业的财务管理必须将预算管理放在资金工作的第一位，全面审核管控资金的收支、余缺、融通以及期末现金余款等等。由此推制出公司全年的资金计划。可以制作出企业的预计收益、损耗表或预计的企业现金流量表，更清晰直观的分析现金流动情况，更及时有效地保障回笼资金的速度。要以资金预算为中心發散式地处理企业内部结构与顶层设计。结合项目资金分配情况划分员工职责、管理流程以及信息化工作系统等等。
三、当前核电企业的全面预算管理工作的不足之处
（一）缺乏适当的资金预算指导思想
当前，企业追求的快速高效往往需要企业做好战略决策，且做好自身的安全生产与稳定经营。当前，我国绝大部分核电企业的预算管理工作的指导思想都是以关注成本管控为导向的。这类指导思想领导下的全面预算管理工作，更偏向于控制预算执行阶段的执行力度，且采用的是依靠数据表的逐级上报汇总并审批的编制方式。这就导致预算管理的力度达不到要求，且对于战略目标的细化理解不足。尽管资金的预算以及资源较多，也无法降低预算执行损耗，导致企业对于全面预算管理工作积极性不强，也无法达到预期效果。
（二）对于全面预算管理未做好提前规划
提前做好全面资金预算规划工作，有利于提高后期项目运行阶段的资金管理的执行力度。因此，预算的规划工作是全面预算管理的前提。若全面预算的规划不达标，就会导致财务管理的后期出现执行力不足、实际财务支出与预算不符等现象，且难以找寻出解决实际问题的方式。上文提到，大多数核电企业领导人都缺乏全面预算工作的管理意识与科学的指导思想，这就导致实行了全面预算管理的企业也将缺乏一定的科学性与有效性。当前，编写制作预算计划一般都是财务人员，往往会由于缺乏专业知识或不了解核电结构，都造成无法找出核电项目预算管控与大额交付的节点，进而无法编写出科学有效的预算计划，且无法在实际工作中起到优势作用。
四、全面预算管理模式在核电企业项目中的主要运用成果
（一）全面预算管理与企业战略决策的有机融合
全面预算管理工作在核电企业的运用第一步就是建立起一个中长期的项目预算管理模式，即全面预算管理工作与阶段性战略目标的有机融合。在核电企业的项目中，预算规划者会提前梳理好项目的发电模型顺序，并做好结构假设、功能检验、逻辑检测等步骤后，架设好“优先发电顺序模型”，将各机组盈亏平衡点计算并标记好。最优排布以及各电量方案都是影响着预算支出、利润控制的中心环节，在此功能对比下规划的预算管理，可以有效地指导企业进行市场竞价、税务计算等工作内容，帮助决策者制定决策、执行项目。
（二）树立并优化核电企业全员的预算管控意识
在核电企业运营与项目的运作阶段，各部门的各个行为都会造成不定的运维成本支出。因此，全面预算管理工作便是面向企业全员的。但凡企业项目涉及到的部门员工行为都是全面预算的管理对象。由此可见，全面预算的工作人员不仅要提升自身的专业认识，还要宣传普及企业全员的预算管理意识，在企业文化中添加为企业资金预算管理做贡献的认识。首先，要针对企业各层级的管理人员，积极主动地配合全面预算的管理工作，以身作则地提高预算管理认识，做好员工的榜样。其次，可以采用定期举行培训指导的方式，让参与者认识到预算管理对于核电企业的重要性，掌握好各类资金预算方式。还可以针对各部门的专业性质与实际情况展开相对于的资金管理培训。最后，企业还应将预算管理工作的效果与质量纳入个人的绩效评价考核指标中去，为预算管理表现优秀的员工给予相应的奖金、升职激励，由此带动全企业上下员工的预算管控积极性。
（三）符合核电企业项目进度的资金预算周期的建立与优化
在企业年初制定战略、编写年度经营计划、扩建工程融资计划以及年度还款计划时，预算管理人员就应将业务、资产负债、预期利润收入等内容加入到企业的年度资金预算规划之中，提高做好企业年度的资金预算规划，确保企业的资金链稳定。资金预算管理的周期可以按月制定、按季度制定、按年制定。因此，在分月生产、扩建、编制预算计划时，财务部门就应牵头结合生产部、项目部、人力资源部等部门召开预算管理会议，总结分析上月度的资金预算计划的执行情况，并部署下月度的资金预算计划。通过企业的发电收入、税收支出、项目融资的资金收入节点，决定好项目原料的采购支付、合同资金支付、员工薪酬支付、贷款还款支付等资金支出节点，结合企业月度的资金使用情况，控制好企业现金流存量，及时地做好各项融资工作。
（四）建立健全信息智能化的资金预算管理系统
当前，我国已进入全面信息化的现代社会，核电企业也应紧跟时代潮流，大力開发、完善资金预算管理的信息系统。利用SAP的信息化管理对企业项目涉及到的资金预算进行分类并统一制定、汇总、管控，形成一套完备的预算分析表，清晰直观地帮助决策者进行企业战略决策，也能够更好地为企业运营做数据支持。完善的资金预算管理系统，具有一整套的预算表格编制功能、预算数据库以及信息传达平台，能够充分地发挥出信息化资金管理的作用，提高企业管控预算计划的能力与水平，降低上传下达的时间与效率损耗。对于核电企业而言，信号强制类的配合工作居多，都采用SAP的单形式来执行的话，一线员工浪费在程序执行方面的时间将会远超实际的工作实践。因此，为降低一线员工负担，信息化平台可以帮助企业建立专项组，帮助资金管理简化流程，降低资金控制的防范风险。
五、结语
总而言之，核电企业中的任一项目都是由各个部门、每一位员工辛勤付出而成的。项目运作阶段，需要由局部到整体进行预算管理，且由于核电企业项目对于预算管理的刚性要求较高，就必须将预算管理的弹性与项目要求的刚性相融合，争取使用有限的企业资金实现最大化的价值。
（作者单位：福建宁德核电有限公司）
