资金集中管理模式优化研究
梁秋梦
[摘 要] 企业集团因涉及下属企业较多，资金规模庞大，分散的资金管理模式问题突出。为加强企业集团资金管控力度，有效控制财务风险，集团公司的资金管理模式应由分散管理向集中管理发展。文章以中国交建公司为例，重点剖析了财务公司和结算中心二元管理模式下目前存在的问题和原因，其主要存在账户资金归集难点、资金风险、资金预算管理执行不严、两种模式相互协调等方面的问题。最后，针对存在的问题提出优化建议，以在一定程度上为集团公司解决目前存在的问题，完善集团公司资金集中管理。
[关键词] 资金集中管理；结算中心；集团企业；财务公司
中图分类号：G237 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2021）04-0056-03
一、案例背景
2005年由中港集团和路桥集团合并重组，2006年10月8日正式成立中国交通建设股份有限公司（以下简称“中国交建”）。中国交建作为我国大型建筑类中央企业，其下属板块企业众多，资金过于分散，“存贷”双高，资产负债率高居不下等资金管理问题突出。为解决资金管理问题，并为更好推动集团战略，支持集团业务发展。中国交建出资 33.25 亿元，占95%，中交集团出资1.75亿元，占 5%；2013 年7月正式成立中交财务有限公司。同年中国交建委托财务公司管理六个结算中心。目前形成中交财务有限公司与中交结算中心相结合的资金管理模式。集团财务公司属于非银行金融机构，较结算中心更多发挥了集团融资中心、投资中心、信贷中心的功能。
二、财务公司模式与结算中心模式双轨运行的现状分析
（一）财务公司和结算中心模式相结合的运行模式和优势
集团结算中心模式已经运行20多年，形成资金结算和资金归集两大业务，成为集团内部资本市场的资金基石。同时集团结算中心模式也拓展了内部融资和信贷的功能，具有一定的内部银行职能，但非法人的局限性无法改变。因其缺乏金融资质，对外筹资上缺乏竞争力。随着集团业务的扩大，对资金运作的需求加大，需要建立财务公司的非银行金融机构，加强对资金的集中管理，提高资金的运行效率。财务公司作为一个具有法人资格的金融机构，具有内部结算职能、融资职能、投资管理职能、财务顾问职能四大职能[1]。集团运行已久的结算中心模式下，具有良好的企业客户基础，并形成了良好的管理循环。在此基础上，设立财务公司条件成熟，可充分发挥财务公司的金融属性，充分利用财务公司的金融牌照价值，拓宽集团融资渠道，为集团主业发展提供有力的金融支持。
结算中心模式与财务公司模式相结合，既保留了集团资金归集的管理权，又引入了市场化的资金管理机制。拓宽了成员单位的结算支付渠道、融资渠道。如运作模式图所示：
（二）财务公司和结算中心双轨模式运行存在问题
1.异地资金调配问题
财务公司作为集团的“内部银行”，成立以来，一直探索提高资金运用效率，以更好服务集团。财务公司成立初期，为获得更多金融牌照，要求各地结算中心异地资金全部在月末时点调至财务公司或者存放在当地银行的同业账户。存放当地银行同业户实质资金并没有实现异地调拨，异地资金调配问题并没实质解决。2017年下半年为使集团内资金运转更为高效，建立资金池，对托管的几家结算中心要求一定比率的上存，通过行政手段实现异地资金的实质流动。但异地资金调配存在资金回拨结算中心的时效性问题。由于结算中心承载着成员企业的结算业务，要求较高的流动性。上存的资金若不能及时回拨，将影响结算中心正常业务模块的运行。
2.财务公司与结算中心协作问题
（1）目前缺乏模型测量结算中心资金最佳持有量
财务公司与结算中心拥有不同优势，综合发挥两者的优势是集团资金集中管理模式优化的关键点。结算中心作为内部资本市场的重要部分，内部资金的蓄水池可以百分之百投放到对资金有需求的成员企业，而财务公司作为独立的法人，属于非银行金融机构，受到银保监会监管，需要上存一定比例的存款准备金。这样会使资金使用率打了一定的折扣。但同时财务公司在资金筹集以及运用渠道较结算中心更为广阔。结算中心闲置资金上存财务公司，能投放到收益率更高的地方，这有助于提高资金的运用效率。
（2） 现阶段财务公司吸收上存资金主要依靠行政干预的方式来实现
财务公司虽是企业集团资金管理发展的高级模式。但目前财务公司的资金结算以及資金归集两项重要业务均依托结算中心展开。结算中心扮演着联系财务公司和企业、当地银行之间的重要桥梁。由于建筑类企业项目点多面广、高度分散和多级法人管理的经营特性[2]，成员单位对区域内的商业银行依赖性较大，资金上存财务公司集中的困难重重。结算中心区域内合作的商业银行存款减少，将会导致当地银行的限制授信，加大贷款难度。对结算中心资金的集权和分权程度的选择，将关系地区企业银行关系维护等问题。
三、优化目前资金集中管理模式的建议
（一）优化结算中心资金集中管理的建议
1.加强账户管理
资金集中管理的核心是账户管理。加强账户管理，是从源头管控资金的动向，从而完善集团资金管理机制。中国交建的账户管理体系是以资金管理信息网络系统为依托，实现账户统一管理、财银直连（财务公司与银行）与财企（财务公司与企业）互通的资金结算账户体系。在账户的选择管理上，要求成员企业开户优先选择合作银行直连银行账户并授权归集资金。结算中心可根据各局和各公司新设项目的管理要求及营运情况，定制化设置与之配套的账户体系。以广州结算中心管理的佛山轨道2号线EPC总包项目为例，2017年上半年平均余额最大的20个账户占了广州结算中心全部存量的75.1%，而2018年上半年前20个账户占比82.47%。其中前20账户里佛山轨道项目占了4家，比例从2017上半年的15.65%上升到2018年的22.04%。从分析佛山轨道EPC总包账户数据可知，2018年上半年佛山轨道EPC总包平均存量占比跃居第二位，达11.95%。
2.强化账户限额管理
加强资金精细化管理，根据账户类别采取不同的限额管理手段[3]。采用目标余额管理方法，减少积压闲置账户的资金。成员企业可根据公司的实际情况，对收入账户根据项目资金使用情况设置日终定额划拨。对专用收款户，采取零余额管理方法，日终自动扫描归集。结算中心代理收款功能的开通将改变内部账户的性质。结算中心账户等同外部银行账户，资金可更大限度地在内部流转。外部银行账户则归集于专用收款户。要求企业签订工程合同时，明确收款路径。可选择设置为零余额的专用收款账户或者结算中心账户。不同账户性质设定不同程度的限额管理，可增加账户数据扫描频率，提高账户日终归集自动化，减少人工划拨，提高资金管理效率。
3.强化资金管理权，完善资金计划管理体系，建立预算对资金支付的硬性约束机制
结算中心在职能设置上具有一定的资金管理职能。首先，严控开立账户审批流程，掌握账户管理权，等于掌握了资金的动向，为后续资金结算、资金归集等业务打下基础。第二，完善资金计划管理体系，建立预算对资金支付硬性约束机制。对成员单位提出资金计划报备结算中心的刚性要求，设立无预算不付款的刚性约束，以便加强对资金流向、流量的把控。第三，建立资金预警系统。根据资金支付偏离预期的程度，将差异报送其上级单位。大额资金支付要单独审批，发起敏感性支付指令直接报送结算中心。增强预警水平与分析判断能力，这需要从信息技术上搭建集团的财务管控体系和制定相关制度。资金预警系统可以促进结算中心更加合理资金分配，降低结算中心备付，有助于保障资金的顺利运转。
（二）优化财务公司资金管理的建议
1.优化流动性管理，建立系统性头寸资金预测管理
优化流动性管理，加强财务公司资金头寸预测，促使资金管理日益精细化。持续优化流动性管理将有助于解决异地调配资金和结算中心协作等问题。具体而言，可从内部资金和外部资金两方面统筹资金头寸。内部资金主要通过加强成员企业收款计划，加大关键时点催收力度以及调整存款准备金等方式补充头寸；外部资金则可以通过再保理、同业拆借和转贴现等业务调节头寸余缺。另外，可加强资金支付端控制，财务公司作为集团的资金阀门，可建立成员单位资金计划数据库，掌握企业收付规律，合理测算财务公司资金头寸的高低峰值，使用流动性指标工具，建立资金头寸监测模型。此外，可优化资金管理制度，如编写《流动性风险应急管理办法》等文件，建立相关制度。财务公司要注重资产负债期限的长短配置，预防期限错配，以保证业务流动性需要。
2.提供定制化金融服务
不同于外部商业银行，财务公司的定位聚焦在为服务集团发展，促进集团产融结合。财务公司在获取集团内部产业信息、了解集团企业需求上有着天然的优势。例如，可根据集团成员单位资金集中以及其税负情况，提供不同利率的存款产品，建立利率定价差异化机制。对集团成员单位采取精准信贷、差异化的金融服务。这发挥了财务公司作为内部集团金融服务平台的优势。
3. 加强财务公司与结算中心的融合
未来若资金管理模式采用“财务公司+资金池”模式运作。各区域结算中心作为下属成员单位资金池的顶点账户，实现资金日终归集与划拨、透支等资金功能。则资金监管、资金集中是推动财务公司与结算中心融合的关键点。财务公司通过结算中心获取对地区账户的管理控制权限。另一方面，成员企业具有对外筹资权，资金需求落地需要依托当地银行。中国交建的资金集中管理以结算中心为起点，因地制宜地与成员单位和当地银行建立了良好稳定的合作关系。若撤销结算中心，财务公司按监管办法又未能设立分支机构的情况下，相关资金集中业务难以开展。为此，财务公司广泛开展地区业务，需加强财务公司与结算中心的融合，这将有效降低代理成本与交易成本。结算中心作为管理前端，应充分利用前端触觉作用，为财务公司金融业务推广，加强两者的业务间合作黏合度；另一方面财务公司应适度放权，可以减少对维系当地银行的资金资源控制，提高两者的资源统筹作用。
4. 加强信息化建设
在大数据背景下，企业的财务人员需要对庞大的数据信息进行深层的分析和挖掘。通过大数据的支撑，从更全面、广泛的角度来制定更加系统、更加有效、更具有前瞻性的企业战略管理制度，最终改善企业的运营方式，提升企业自身价值。
加强信息化建设，促进结算中心资金结算系统、财务公司核心业务系统逐步将结算业务实现全自动化处理，有助于降低人工支付风险，有效提高结算效率。加强信息建设后期维护，高效解决结算中心、财务公司、企业和银行间业务处理中产生的信息技术问题，提高金融服务质量。通过加大信息系统建设，财务公司在数据分析可智能化，结算业务可高效化，为其优化资金运营等方面提供切实的技术保障。同时，信息化建设是财务公司实现高质量发展的重要一环，依托信息技术，资金管理链条长、跨区域资金分散等问题将得到有效解决，并以此提高金融服务质量和加强对资金风险的控制，也为后续资金池、票据池等业务发展、经营管理提供重要的信息化基础。
四、结语
中国交建结算中心模式发挥着资金归集平台、资金结算平台、资金监控平台的作用，是资金集中管理的基础。通过加强企业集团账户体系的管理，强化结算中心资金管理权。财务公司在此模式上，发挥自身金融机构的属性，能弥补结算中心模式的缺陷，优化公司流动性管理，整合结算中心与财务公司的资源和业务，强化提高金融服务平台能力。由此优化目前双轨运行的资金管理模式，以達到整个企业集团的资金使用效率，提高企业集团的财务竞争力。
参考文献：
[1]袁琳.资金的集中控制和结算中心[M]. 杭州：浙江人民出版社， 2011：10.
[2]袁琳，张伟华.集团管理控制与财务公司风险管理—基于10家集团的多案例分析 [J]. 会计研究，2015（05）：35-42
[3]戴青君.资金集中管理——结算中心模式探讨——以某集团为例，[J]财经界.2018，90（06）：81-82.
