关于商业银行成本管控研究
朱亚玲
摘要： 2020年受到新冠肺炎疫情的影响，银行业也受到了相应打击，竞争力较弱的银行甚至出现了负利润的情况。这要求商业银行进一步加强内部成本管控，以应对竞争与挑战。本文围绕商业银行成本管控展开，在归纳商业银行成本管控问题的基础上，提出一些优化成本管控的思路。
关键词：商业银行;成本;管理与控制
新时代商业银行成本管控概述
在全球经济增速放缓的新势态下，银行的经营也面临着下行周期的运行情况，银行资产规模的拓展水平受到影响，增加了商业银行持续性获利的难度。与此同时，随着我国金融业的快速发展，金融市场得到进一步完善，银行与银行之间的良性竞争不断升级，商业银行所能获得的利润率也逐年下降，传统的运营形式已经无法适应市场竞争的要求，而要实施精细化管理才能创造出更大的价值。在这样的背景下，商业银行必须加强内部管理体系的建设，加强成本管控力度与水平，以应对激烈的竞争。
从现阶段商业银行成本管控现状来看，成本管控的整体效果仍有待提高，特别是部分中小商业银行的成本管控问题更为明显。
商业银行成本管控中存在的问题
1.成本管控意识较淡薄
对于众多商业银行来说，已经普遍养成了“财大气粗”的通病，成本管控意识非常淡薄。一直以来，商业银行的成本管理部是其成本管控主体部门，由其全面负责银行的预算管理、成本管理、收入分配等工作，银行自上而下各级员工都认为财务管理、成本管控工作就是财务管理部的职责，自己只要在预算内用钱，既不需要节约也不存在浪费问题，投入与收益间的关系也与自身无关。
但是，成本管控意识淡薄使得商业银行的不少部门，为了完成本部门的工作任务和职责，往往“不惜代价、不记成本”，而这种情况在各大商业银行屡见不鲜。
2.成本核算系统化不足
对于诸多商业银行而言，由于跨部门业务之间存在的问题引发了不少成本核算的问题，这其中最关键的就是成本核算的系统化。商业银行成本控制是系统化的工作，要求极高。但是，由于商业银行成本核算过程中存在权责不明、设置重复等问题，使得银行内部成本管控全面性不足，信息共享度不高。内部各部门之间只能参与成本管控中与自身相关的那一部分工作，成本管控人员无法全面掌握实际的业务运营情况，更不能对每个业务环节的投入产出情况进行核算，无法明确并改进其中的非增值环节，导致成本管控质量不高。
3.成本管控考核不力
绩效考核是商业银行的重要工作内容之一。但绝大多数人在提到商业银行绩效考核时，都将关注重点放在财务收入、经营业绩、回报率等方面，很少关注成本管控的考核情况，并且。不少商业银行的成本管控考核指标都没有要求到具体基层营业机构。
4.成本管控监管手段未落实
目前，不少商业银行都缺少应有的成本管控监管。首先，由于相关监管的不足，使得商业银行成本管控过程中的监督措施无法真正落到实处，财务监督的目标也很难明确。同时，大多数商业银行虽然已经制定了成本管控的监管手段，但是，却没有真正发挥出应有的作用，很多监管手段都没有考虑到银行的实际运营情况，使得监管流于形式，实际作用未能充分发挥。
新常态下商业银行成本控制优化途径
1.培养全员全成本管控意识
首先，在商业银行内部组织全员参与培训，使全成本管控意识真正被每位员工所接受。在商业银行发展战略规划中引入全成本管控内容，使之成为商业银行管理会计的核心内容之一，使每位员工都认识、理解、重视成本管控，明确成本管控不仅是财务管理部门的职责，而是与自身息息相关的工作，将全成本管控意识真正落到工作实处，形成“成本管控与我有关”“成本管控无小事”的良好氛围，力求在根源上减少成本浪费的现象。因为，成本费用的降低不仅能够助力银行的发展，也能够在银行内部营造良好的成本节约氛围，为银行的发展奠定良好的基础。
实际上，培养员工的成本管控意识并不是一躇而就能实现的，需要经过较长时间的培养与推动。商业银行应当更多给予员工参与成本管控的机会与平台，增强他们对银行的主人翁精神，从而增强成本管控的主动性与自觉性，使其积极参与到银行成本管控工作中。
2.建立更加准确的核算体系
商业银行在构建成本核算体系时，要将与成本相关的众多因素纳入核算指标体系中，并结合行业发展环境与银行内部发展情况确定不同指标的比重。应当更全面地优化核算制度，选用更适合银行发展水平与现状的成本核算方法，及时更新、创新、优化核算系统。安排专人开展成本核算工作，重视大金额业务的成本核算，并围绕客户的需求完善核算体系和开展核算工作。对中间产品的分配模式进行完善，使各项中间产品服务的成本费用比重分配更为合理。加强对金融业行业发展态势的分析和对银行内部竞争力的评价，并针对性地对成本核算系统进行优化创新。
3.优化成本管理绩效考核体系
首先，要优化成本管控考核标准体系。在制定考核标准时，要从商业银行的中长期发展战略目标及业务发展导向入手，将财务管理部门作为成本管控的主体部门，全面调控银行成本管控工作。统一成本管控标准，实施科学、准确的成本量化考核。按照商业银行成本总目标及各基层机构的分解目标，以及上一个考核周期的预算执行情况及业绩情况，设计一致的考核指标，并给予每个指标相应的分数与比重，公平公正进行考核。
同时，要优化绩效激励约束体系，对全行各机构与员工设定相应的激励约束制度，让每个机构、部门及每位员工都明确成本管控工作的重要性。运用带有强制性的激励约束策略更好地实现目标，使财务管理成本考核与人力资源部门的绩效考核有机结合，使成本考核结果与员工的绩效薪酬有机结合。明确各部门的主要负责人为考核的第一责任人，对第一责任人进行考核的同时由他们将本部门的指标完成情况与部门员工联系起来，进行部门考核。通过自上而下的考核目标分解、目标完成情况分解，使得每一位员工都有明确的目标任务。保证激励约束机制运行的长效性、实时性、及时性、公平性，必须保证激励约束方案的物质与精神奖惩能够及时得到兑现。
4.强化成本管控的监督力度
随着大数据时代计算机、互联网技术的发展与深化，使得商业银行成本管控工作效率不断提高的同时，成本管控工作的准确性、系统性也得到了相应的提高。在这个过程中，有些商业银行的成本管控人员降低了后续成本管控的监督，使得商业银行财务风险不能被及时发现。所以，必须强化商业银行成本管控的监督力度，做好财务数据的分析、核对工作，在工作过程中实现监督，降低事后监督工作的强度与难度;强化对各层级财务人员的监督力度，督促财务人员规范工作，将可能出现的财务风险扼杀在源头，由此减少财务管理风险。
结束语
需要明确的是，不同的商业银行乃至同一家商业银行在不同的发展阶段中，其市场环境的成本管控都不是完全相同的，而是要从商业银行成本管理、业务发展的实际情况着手，避免因成本管控不当而引发新的成本管控问题。商业银行成本管控必须遵循目标明确、重点突出、规划科学的原則，只有这样，才能真正实现商业银行高效科学的成本管控。
参考文献：
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