国有商业银行二级分行成本管理研究
赵艳琴
摘要：随着金融改革的推进，利率市场化程度越来越高，银行利差空间收窄，利润空间越来越小，通过科学、精细化的成本管理手段提升价值创造和盈利能力，是提升市场竞争力的重要手段之一。党的十九届五中全会指出，“十四五”时期经济社会发展要“以推动高质量发展为主题”。中共中央总书记习近平在支持中央政治局第四十次集体学习时强调，金融活，经济活;金融稳，经济稳。国有商业银行在国家经济发展中要发挥重要作用，承担更多社会责任。紧跟“十四五”规划高质量发展要求，商业银行从贷款、成本、服务实体经济等方面均对高质量发展提出了更高要求，而成本管理则是商业银行实现高质量发展的重要渠道之一。国有商业银行二级分行成本管理统一执行总行、省分行管理导向，同时由于地区差异、业务发展的个性化等又存在差异化的成本管理手段和管理结果，成本管理质效仍有提升空间。本文就现阶段国有商业银行二级分行成本管理过程中存在的问题进行分析，并提出应对措施，从而提升国有商业银行二级分行成本管理水平，进一步挖掘成本管理空间，促进国有商业银行二级分行价值创造和核心竞争力的提升。
关键词：商业银行 成本管理 问题 对策
一、引言
商业银行二级分行成本管理是在经营管理过程中，紧跟上级行成本管理要求，通过对本行成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活动，最终达到盈利能力提升、价值创造最大化、市场竞争力进一步提升的管理活动。成本管理的程序包括事前成本管理 、事中成本管理 、事后成本管理，在成本预测 、决策 、计划、控制、核算、分析和考核等一系列过程中，虽然国有商业银行二级分行有总行、省分行统一成本管理规章制度，并有一套完善的管理要求，但各二级行间在管理水平、管理成效上仍有较大差异，二级行内部管理各机构及不同二级行之间在管理水平、管理成效上也参差不齐。随着利率市场化和金融市场的全面开放，同业竞争日趋激烈，银行传统收入空间和盈利空间不断缩小，降本增效成为国有商业银行二级分行战略实现的重要途径，通过有效的成本管理手段增加利润，提升价值创造和核心竞争力对商业银行来说越来越重要。本文就现阶段国有商业银行二级分行成本管理過程中全员成本意识、预算管理、集中采购等成本管理过程中存在的问题进行分析，并提出应对措施，从而进一步提升商业银行二级分行成本管理水平，促进国有商业银行二级分行盈利能力提升、价值创造最大化、市场竞争力进一步提升。
二、国有商业银行二级分行成本管理的重要意义
（一）成本管理是创造利润的需要
利润是国有商业银行二级分行竞争力的表现。利润总额等于商业银行经营过程中所获得的总收入扣除商业银行总成本后的余额。商业银行成本包括收益性支出和资本性支出。收益性支出是列入当期的各项支出。包括营业支出和营业外支出，营业支出包括利息支出、手续费及佣金支出、税金及附加 、业务及管理费、资产减值损失、监管费和其他业务支出。资本性支出是与收益性支出相对应的，受益期在一年以上的各项支出，包括固定资产、在建工程、无形资产及长期待摊费等支出。其成本高低直接影响全行利润总额。
（二）成本管理是增加员工工资的主要渠道
根据财政部员工工资增长总额与净利润增长相匹配的工资挂钩规则，上级行对二级分行工资考核办法中很大一部分来自EVA，而EVA是税后利润与资本成本的差额。因此在EVA考核中，不管是利润还是资本成本都直接影响最终考核的EVA，因此可以说有效的成本管理同样为员工创造工资，是员工工资主要来源。
（三）成本管理纳入上级行考核内容
上级行在对二级分行KPI考核中将利润作为考核指标之一，且将成本效率、利润作为条线考核指标，而等级行考核中也涉及经济增加值考核，这些考核无一不与成本管理息息相关。成本管理在国有商业银行二级分行绩效考核及条线考核中占有重要地位，提升成本管理质效是商业银行二级分行降本增效的重要渠道，是二级行在上级考核中争分的重要指标。
（四）成本管理是二级分行提升核心竞争力的需要
核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。凭借核心竞争力产生的动力，一个企业就有可能在激烈的市场竞争中脱颖而出，使产品和服务的价值在一定时期内得到提升。然而成本管理本身就是资源管理的过程，当成本上升，盈利能力下降，将影响企业可持续发展。有效的成本管控使银行价值创造能力不断提升，核心竞争力不断增强，实现银行可持续发展。
（五）成本管理是高质量发展的需要
2020年10月26日至29日，中国共产党第十九届中央委员会第五次全体会议在北京召开，会议审议通过了《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二○三五年远景目标的建议》，《建议》的核心要义体现在三个“新”上，即新发展阶段、新发展理念、新发展格局。其中新发展理念就是我国经济进入高质量发展阶段，经济社会发展要以推动高质量发展为主题。国有商业银行二级分行成本管理不仅是银行自身高质量发展的需要，更是落实“十四五”规划提出的“以推动高质量发展为主题”的要求，成本管理是高质量发展的重要手段之一。
三、国有商业银行二级分行成本管理存在的问题
（一）不同机构成本管理水平参差不齐
在国有商业银行二级分行层面，成本管理主要以财会部牵头，二级分行各归口部门管理。从同一家二级行内部来看，不同归口部门固定资产、费用管理的管理水平、管理精细化方面效果参差不齐，管理过程、重视程度各有差异;从各二级行横向来看，部分物资采购价格差异大，成本压降不足。国有商业银行二级分行当前大部分集中采购项目已集中到总行、一级分行，但在总行、一级分行采购目录外的部分战略项目投入所需设备、服务等以及属地化较强的服务、物资采购仍由二级行自行采购。因此各二级行对集中采购管理水平、谈判技巧直接影响本行成本管理效益。比如不同的二级行针对某一战略业务需投入相同设备，不同二级行采购价格在2700元/台至4200元/台之间不等，价格差异过大。
（二）成本核算规范意识有待提升
一是部分费用在责任中心分摊方面还有待提升。在二级分行层面，大部分财务开支事项能准确执行“谁受益，谁负担”的成本分摊原则，但由于归口部门对部分上级行扣划费用认识不足，与上级行沟通不到位，导致部分涉及全行的扣划类费用直接分摊在二级分行本级，未按照成本分摊原则分摊到受益机构;二是部分机构对权责发生制的认识还有待提升。二级分行部分归口管理部门对合同支付频率存在误区。认为合同约定为按季付款，就能优化流程，提高工作效率，减少月度付款麻烦。财会部要求其预提时总要理论一番才实现按月预提。
（三）集中采购环节成本管理质效尚未发挥最大效能
国有商业银行二级分行集中采购财务开支事项通常都是“三重一大”决策事项，对成本管控效率、利润、战略业务发展等举足轻重。然而在这一过程中，成本管理仍有文章可做，二级分行成本管理效能尚未最大化发挥出来，成本管理质效提升空间还很大。
1.部分集中采购以低成本为目标，对综合成本考虑不足。主要表现在保安人员外包聘用上。在保安人员管理过程中出现因保安人员工资过低，造成人员稳定性不足，换人频繁，给银行日常管理带来困难。对这一问题成因进行分析，一方面是需求部门发起采购需求开始即以较低成本预计采购需求，从第一环节压缩谈判空间;另一方面是评审标准中价格评分和非价格评分比重的设置问题，因价格评分权重过高，报价较低供应商优势明显。最终入选供应商为了自身利益，给保安人员工资过低，造成保安人员不断离职，给银行增加了保安人员培训工作量。其次是谈判环节对供应商报价分析不足，对供应商发放给保安人员工资了解不深，造成后期保安人员管理问题。
2.宣传品采购需求调研不足，造成预计采购需求与实际差异过大。国有商业银行集中采购权限在二级分行及以上机构。二级分行需求部门在发起采购需求前因缺乏对宣传品种、数量的调研，按个人想法编制采购需求，造成采购预算中部分宣传品数量与实际采购的数量差异过大。在实际采购时主要集中在常用宣传品上，部分需求目录内宣传品未采购，造成部分宣传品实际采购数量超预算数量过多，虽然实际采购总金额未超预算，但宣传品成本管理仍存在不足，成本挖潜空间还很大。
四、完善商业银行成本管理的对策
（一）加强全面成本管理，全面提升各机构成本管理水平
要把成本管好，使成本管理质效得到提高，发挥成本在利润、价值创造中的作用，需要各部门、各支行共同参与，共同管理，形成全面成本管理、全员成本管理的良好成本管理格局。
1.强化培训，提升机构间成本管理整体水平。商业银行二级分行財会部要强化培训力度，从横向和纵向拓宽培训覆盖面。横向上拓展到各部门，纵向上拓展到各支行。要形成从上到下全员关心成本、全员重视成本管理、全员参与成本管理的格局。
2.构建全面成本管理责任共同体，形成成本全面管、一起管的格局。财会部要发挥牵头作用，归口部门发挥主体作用，各支行在上级行指导下严格管控成本，让成本管理在各机构有责任、有担当，全面提升各机构成本管理水平。
3.加大采购集中化程度，全面压降成本。对同质、同类采购物资，只要不受地区物价、生活水平等影响，上升到上级行采购，提升降本空间，避免地区间采购价格差异问题。
（二）加强成本核算管理，规范成本核算
首先，坚持“谁受益，谁负担”的成本分摊原则，将成本分摊到受益责任中心。其次，强化沟通协调机制，规范责任中心成本分摊。财会部要加强与归口部门沟通，督促归口部门执行成本分摊原则。归口部门要加强与上级行沟通，实现扣划类费用的准确分摊。最后，严格执行权责发生制要求，规范成本核算。第一，财会部做好对归口部门费用列支监控，督促部门严格按权责发生制要求列支费用;第二，加强归口部门会计知识的培训，向归口部门传导会计核算原则，坚持执行会计准则、会计制度;第三，强化问责。对权责发生制执行到位的归口部门严格问责，强化归口部门财务规矩意识。
（三）强化集中采购事项成本管理，最大化发挥集中采购环节成本管理效能
1.将保安人员成本管理融入集中采购各环节。第一，加强采购需求的市场调研，提高预算质量。需求部门在向采购部门提交采购需求前应充分了解市场行情、同业行情的基础上编制预算。第二，精准编制评审标准，充分考虑价格指标和非价格指标的影响。（1）采购部门对需求部门发起的采购需求进行分析，包括对需求预算与市场契合度、需求价格与以往年度价格差异及以往年度保安人员管理情况进行综合分析，评估预算的可行性;（2）采购部门充分与需求部门沟通，充分考虑价格、服务及后续管理成本等因素制定评审标准;（3）评审标准在采购前先行情景演练。在采购前对评审标准进行模拟，根据模拟结果分析对后续业务的影响。第三，加强外包供应商报价分析，提升谈判能力。采购部门组织采购谈判环节，认真分析供应商报价，充分了解供应商报价构成、保安人员所得工资等信息，将保安人员所得工资与当地物价水平进行比较，获取谈判筹码，提高谈判效果。第四，加强供应商管理和考核，减少保安人员流动。不仅可通过合同签订环节对供应商进行约束，归口部门还要建立供应商考核机制，将供应商管理落实到履约过程。
2.加强宣传品采购需求管理，避免采购数量与预计数量差异过大问题。首先，规范宣传品采购流程，采购需求与使用人要高度契合。采购需求要建立在支行需求的基础上，未经支行调研的采购需求采购部门不予受理。其次，建立宣传品订单管理台账。订单下达部门、归口管理部门、采购部门均建立宣传品采购订单台账，对下达宣传品订单逐笔登记。对于采购数量超预算较大的宣传品采购不予受理，确实因业务发展需要超预算数量的，在取得有权人签字后，采购部审核确能避免类似问题再次发生的，可在预算金额内受理。最后，采购部门加强对采购需求的审核和提示。采购部门将采购需求数量与往年同类宣传品采购数量进行比较，对差异较大的宣传品类别作提示，经双方有效沟通后形成最终采购需求。
五、结束语
随着市场竞争日益激烈和严监管成为常态，银行面临着越发严峻的竞争环境。在激烈的市场竞争中，商业银行在不断探索新发展思路，创新产品，在传统业务的基础上大力发展中间业务产品，增加创收渠道。然而在增收的同时必须在成本管控方面下功夫，才能在激烈的市场竞争中取得优势。作为国有商业银行二级分行，在市场资源有限的情况下，需要从内生动力入手，加强成本管理，提高盈利能力和价值创造力，成本管理成了国有商业银行二级分行提高综合竞争力的重要手段之一。因此，国有商业银行二级分行要从全面成本管理入手，加强成本科学管控，用精细化的管理手段提高成本管控质效，切实提高全行的核心竞争力和可持续发展能力。
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作者单位：中国建设银行贵州省毕节分行
