浅析物业企业全面预算管理的问题与对策
刘增红
摘要：全面预算管理是企业不可或缺的重要管理模式，可实现企业的资源合理配置并真实地反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。但是由于对预算管理的功能及其在实际工作中作用认识不足等，虽在物业行业实施多年，也出现了一定的问题。本文阐明了物业企业加强全面预算管理的重要作用，预算编制的基本要求和涵盖的主要内容，从认知度、全员参与、组织编制方式、涵盖的业务内容、主要控制方面来分析在日常监督管理中，流于形式、年度考核无法落实等问题，并结合工作实践，提出了全面预算编制必须全员参与，全面将各业务部门及各项目资源整合起来，从成本源头控制编制的预算才能符合公司战略目标。并在日常管理中全程跟踪，建立完善的考核制度等解决方案，以期能对物业企业提高预算管理水平提供借鉴。
关键词：物业企业 全面预算管理 问题 对策
全面预算管理是一个全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。全面预算管理通过业务、资金、信息、人才的整合，明确分工授权、战略业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实地反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持，是企业不可或缺的重要管理模式。
一 、物业企业全面预算管理存在的问题分析
成本降低是提高企业竞争力的主要方式，对物业企业尤其重要，全面预算管理是控制成本的主要方法，所以多数物业管理企业推行了全面预算管理，取得了较好的效果，但也出现了一定的问题。
（一）预算管理的功能及作用认识不足
首先，对全面预算管理功能及作用的认识程度，是物业管理企业有效实施全面预算管理的关键，因全面预算管理实施多年，是公司年度生产经营任务的主要指标，多数物业管理企业支持实行全面预算管理，但由于对全面预算管理的功能及作用认识不充分，每年的预算编制工作主要由财务部主导完成，财务部为了编制的预算能形成预期利润，要求各物业项目和业务部门主要参照本年数据完成预算编制，不能全面考虑项目预算年度的实际情况。
其次，由于各职能部门管理层日常工作繁多，并且认为预算编制是财务部的工作，本部门只需配合，不会主动地把预算编制作为主要工作，全面预算编制工作失去了严肃性及权威性。
最后，各实体项目负责人，作为全面预算的编制、执行者、被考核对象，将预算的编制交给文员，文员作为基层员工，认为企业效益高低与自己关系不大，并担心上级单位会按照预算数据控制其下年支出，让其编制预算，往往夸大各项目支出数据，从而造成预算数据松弛、资源浪费。
（二）预算编制不符合全员参与的要求，缺乏科学性
首先，多数物业企业是依附集团公司或房地产企业发展起来的，在预算编制时，实际上是多主体预算编制程序。多数物业企业没有设立预算管理机构，有的企业在下达年度预算编制任务时，为了合规成立预算编制委员会，指派财务部为预算编制汇总上报的工作机构，各下属单位、业务部门虽为预算的编制执行机构，由于编制工作繁重，编制信息中只包含与经营业务有关的财务指标预算数据，多数情况下不会主动参与，而是被动配合，这样预算编制没有达到真正的全员参与，无法达到预期的效果。
其次，预算数据偏离企业实际，缺乏科学性。因预算是以财务部门为主导完成的，财务部门对具体业务的了解及熟悉程度不及业务部门，多数企业财务会根据上级要求达到的目标，结合本年度预算完成情况，简单分析出目标差距，要求业务部门及项目编制预算时，以本年度预算完成情况为基数，考虑项目的实际情况，编制下年度的预算，同时收入及利润均要有相应幅度的增长。因要求收入及利润均要有相应幅度的增长，就不能充分考虑本企业、本部门的非财务工作目标，预算数据仅是参考上年度数据并进行适当调整作为本年数据，造成预算数据不合理。同时，预算编制任务下达后，要求完成的时间较短，预算编制资料准备不充分，参与编制预算人员业务素质偏低，把预算简单理解为费用控制的标准，加之财务部设计的预算相关表格是个系统表格，输入繁琐、勾稽关系复杂，一个数据的修改就要从最分项的表格修改，否则整套表格的数据逻辑关系就出错，相关人员工作量大，有抵触情绪，加上预算期内业务工作计划信息无法完整体现，编制的预算数据偏差大，造成相应的工作目标不明确、不科学。
（三）日常监督管理不严
全面预算管理的执行、落实，离不开日常监督管理。但是，当前很多物业企业的预算监督执行不严，多是停留在预算公文审批上，注重执行进度比例，不了解项目费用支出的必要性，形式化严重;由于预算数据的编制是自下而上的，为了担心上报的预算费用被上级单位砍掉，多数会放宽，就造成批复的预算指标可能包括了不必要的支出，如这些费用指标在预算年度内不支出，还会影响到下年度预算指标，这样项目就会为了支出而支出，财务很难监管。
（四）年度考核無法落实
多数物业企业缺乏完善的预算监督、考核机制。由于在预算编制时，填写的各项数据不能全面反映物业服务企业的实际情况，设置的衡量指标不一定合适，这样预算绩效考核工作即使开展，也不一定符合客观实际;支持预算考核的季度、年度预算分解不到位，季度、年度结束后，多数项目对要求做预算执行情况分析不配合。如预算执行的效果理想，还可进行简单的数据对比分析，如不理想，认为将部分预算数据强行加给项目，从根本上就脱离实际，是否还需分析？分析的原因多数流于形式，脱离实际，不深刻，无法真正提高企业的管理水平。物业企业在项目考核后，奖惩机制不完善，考核结果与奖惩机制不挂钩，这样项目人员无积极性，责任意识较弱，全面预算管理无法落实。
（五）管理中信息技术的作用没有发挥出来
目前集团化物业管理企业，财务管理软件用的是用友新世纪，有的企业还有预算管理、资金管理软件，为了更好地监管，有的企业还在NC的基础上开发更新了物业运营管理平台ERP系统，但在实际运用中要想达到更好的控制要求，ERP系统数据要按时录入，实时更新，基层服务人员业务水平相对较低，对信息技术在经营管理中的重要作用缺乏认识，认为只是方便上级监控，更不会把信息化建设与全面预算管理联系起来，NC和ERP系统无法联动，预算编制、日常管理、考核监督时无法直接取数，管理水平相对落后，不适应信息化时代的要求。
二、改善物业企业全面预算管理的对策
（一）强调全员参与、全面控制
全面预算管理作为企业的首要工作任务，一定要强调全员参与，只有全员参与、任务到人，人人重视，才能全面控制。
首先，成立全面预算管理委员会，负责预算编制的实施工作。上级单位预算编制任务下达后，召开预算宣讲会，要求公司、项目、业务部门、人事部门负责人及参与预算编制的人员必须参会，会后及时传达，覆盖至全员;其次，财务部做预算编制原则及要求的宣讲，说明预算收入、利润的定义、包括的范围，收入预算强调参照以往三年的历史数据，除包含可实现收入外，也要考虑可拓展的收入项目，做到有幅度地增加，费用支出预算数据参照历史数据，涵盖已签订的合同支出及其他必要支出，考虑园区的基础设施的维修及适当投入，保证服务品质，强调项目利润较往年要略有增加;最后，全员熟悉预算编制流程和基本内容，业务部门、人力资源积极响应，将预算编制作为主要工作内容，全员参与成立的预算管理委员会充分发挥正常的作用，确保从采购环节至客户服务所有业务流程都纳入全面预算管理体系中，人工配备、投资、融资、大修理和更新改造支出等内容都包含在全面预算管理范围中，编制过程中涉及的人员要积极沟通、相互配合，编制的全面预算数据和编制报告符合公司发展目标、贴合实际，有效保证后期项目完成预算目标。
（二）整合资源、源头控制
物业管理企业看起来业务形式单一，但成本支出繁多，如业务部门不参与编制和控制，财务部门只看以往数据审核编制的数据并进行控制，很难达到理想的效果，容易激发各部门间的矛盾。业务部门最了解市场环境、行业主管部门的要求、与行业标杆企业的差距，只有将包含公司采购部、物管部、人力资源、项目拓展、合规部在内的业务部门的各项目资源整合起来，全面参与，才能将编制的成本预算覆盖采购、人员配备、客户满意度、维修、大修理、投资、融资等所有业务支出，并能发挥统一采购的优势，降低成本。收入预算在充分考虑现有物业收费面积的基础上，也要考虑多年无法收回的逾期未处理债权;要格外重视成本预算的编制，重点细化能源消耗、保安保洁、公共设施维修、人工成本、绿化清洁、停车场管理等多个预算科目，对年度收入不能覆盖成本支出的问题物业项目要谨慎处理，及时止损;要充分考虑物业项目的管理面积及收费标准，体量大的物业项目利润率稍高，而体量小的物业项目可以适当降低利润率。这样根据公司发展战略，结合现有项目合同收入、项目拓展及多种经营收入分析确定收入指标，量入为出，收入和成本就实现了从源头的控制，编制指标比较贴合公司发展的实际情况。
（三）必须全程跟踪
全面预算管理涵盖预算编制、审批、控制、执行、调整、监督、考评等，全面预算编制后，日常审批的控制是预算是否能有效执行的关键，目前多数物业管理公司还是人工审批阶段，只有在各项目配备预算管理员，负责本项目預算执行的逐笔登记和管理，项目会计对各项目呈报的预算事由、执行进度、是否超时间进度确认;财务部预算管理主管对预算呈报、执行进度等进行复核;业务部门对各项目呈报的预算事由、支出必要性进行层层把关，预算申请再按公司规定的流程进行正式申报，批复后才能执行，严格禁止无预算，坚决杜绝超预算、超时间进度的审核。按月编制预算执行报表，项目分析实际数据与预算数据执行情况、偏差的原因，财务逐层汇总再对照总结分析，提醒项目适时调整。日常考评激励，并在公司显著位置设置工作榜，可以选择容易激励的指标，如物业费收取额及收费率，对批标完成较好的项目张贴完成进度并进行表彰，促进各部门、各项目严格按照预算进行管理，提高物业费的收费率，减少应收账款。
（四）建立完善的考核制度
物业企业将年度预算指标完成值纳入分公司和各项目的绩效考核管理，没有考核制度，全面预算实施工作将毫无意义。主要做好以下几点：第一，下年度预算指标，必须在本年度结束前下发，并要求各责任主体在规定的时间内分解到位，这样各项目在年末就能知道下年度的具体批标，公司与各责任人逐级签订责任状，明确考核指标;第二，要重视预算的日常考核制度，财务部门按月召开预算联席会，分析实际数据与预算数据执行情况、偏差的原因、企业管理中存在的问题，形成书面报告，各责任人参会并签字确认，适时纠偏;第三，绩效考核指标设计时，年度预算考核指标占比要达到70%以上，收入、利润、应收款回款也要合理确认占比，这样才能让各责任人高度重视;第四，绩效考核指标设计时，要充分考虑新增物业项目、老物业项目的不同情况因素，设置预算执行上下限制比例，实际执行情况超过或低于预算指标一定的比例数，给予项目扣减考核分值，对主要责任人进行相应的处罚，通过这样的事后控制，今后项目编制的预算指标会更接近项目实际情况。
（五）逐步发挥信息技术在管理中的作用
目前多数物业管理企业的财务管理在NC的基础上开发更新了ERP系统，ERP系统包括财务、设备、客服、仓库、合同等模块，各模块又有不同业务兼容的子模块，管理内容有收费、设备档案、巡检、保养、维修计划、工单、工单——反馈信息、出入库单据、投诉管理等内容，这个系统能全面展现公司的各项业务数据，其预算模块包括了从预算编制到最后完整的预算控制和分析的全面功能支持，该系统的多级预算主体可以满足物业企业解决集团总部到各分公司及各分公司项目的多级预算编制的需求，支持预算编制和预算调整的联动模拟，可直观体现预算的内容。物业公司各部门要积极配合系统要求的数据录入或导入，并在日常管理中做到收费数据、存货出入库等按时录入，巡检、保养、维修系统派单，合同实时更新，财务和物业管理部定时检查，这样NC和ERP系统就可以联动，预算编制、日常管理、考核监督时可以直接取数，有效减少各项目的工作量，让预算管理更加灵活，提高了预算管理工作效率，全面适应了信息化时代的要求。
全面预算管理是企业战略目标和近期任务的具体体现，可以具体到各部门、各项目、各责任人，在企业发展中发挥着至关重要的作用。凡事预则立，不预则废。物业管理企业要高度重视全面预算管理结合自身战略和管理现状，不断完善符合实际的预算管理机制，使预算编制更加便捷，编制的预算更可控，预算执行结果能全面反映物业公司的实际经营情况，提高全面预算管理的效率。
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作者单位：北京亿城物业管理有限公司
