全面预算在国有企业成本管控中的应用探讨
张志强
摘要：企业成本管控的优劣关系到企业的直接经济效益。企业成本管控是国有企业财务管理的重要内容，贯穿于经营活动的每个环节，而成本管控的首要手段是运用全面预算这一成熟管理工具。随着国有企业改革的深化，预算管理越来越被重视。通过预算编制、调整、考核，可以做到对经营业务事项的事前、事中、事后控制，优化资源配置，提升企业效益。文章分析了全面预算成本管控存在的问题，并提出了具体的对策。
关键词：成本管控;全面预算;国有企业
一、引言
全面预算是指企业全员参与，对本单位未来一定时期内的经营能力进行预测，进行资源分配的全面规划。全面预算管理是对企业战略的具体化，企业战略执行效果取决于全面预算的执行状况。全面预算不仅限于企业内部财务部门的预算工作，它需要全体员工都参与其中。预算工作需要对企业全盘考虑，一般要求横向到边、纵向到底。财务部门虽然可以依靠经验和数据支配企业资源，但是并不能够涵盖所有的情况，财务部门对于如何有效使用这些资源实现业务的增长缺乏相应的知识积累。而全员参与、各部门发挥所长才能防止预算数据的浮夸。
二、国有企业全面预算成本管控现状
（一）管理层认识不足
在自由市场竞争环境下，国有企业的外部资源不再具有优势，内部能力的激发势在必行。面对愈发激烈的市场竞争，众多国有企业管理层开始关注产品研发、生产和销售，但却边缘化财务部门，认为财务只是报销费用的辅助部门，不会对企业发展有实质作用。部分国有企业虽然较为重视财务成本管控工作，效果和作用却不佳。究其原因，通常是因为管理层在制定企业发展战略时缺少市场观念，战略目标偏离市场环境和规律，直接导致在编制成本预算控制方案时出现更大的失误，甚至违背事物的客观发展规律。最关键的是，每当提到“成本控制”时，大部分国有企业管理者常常认为成本管控就是节约开支、优化技术手段、减少不必要消耗等。虽然这些措施在短期内能够立竿见影，但是却难以保持下去。其根本原因是部分国有企业管理层对影响成本的因素了解过于肤浅。国有企业管理者不仅需要考虑内部能力、外部环境、竞争对手等因素，而且还需要深入理解成本控制内涵。只有从优化资源配置方面出发，成本控制的目标才具有全面性。
（二）管控方案设计脱离企业实际
业财一体化越来越被关注，“市场-战略-内部管理”的企业经营思路在实践中逐渐被提出。实践是检验真理的唯一标准，国有企业也不能例外，其内部过于保守的经营管理风格已经难以适应时代的发展。首先，部分国有企业成本管控闭门造车，与市场脱节。市场是企业利润的源泉，也是企业生存的根本。目前我国大多数国有企业都采用了根据成本来对定价进行引导的方式，虽然这种方式可以保证企业一定时期内攫取利润，但是从长期来看，企业的成本管控基本上与市场环境处于脱节的状态，各项需求不匹配，根据成本所制定出的定價自然也是无效的。这是大部分企业在成本管控中很容易走进的误区，主要是因为企业对成本控制太过于重视而导致对企业营销成本的忽视。其次，部分国有企业成本管控与战略相悖。战略的制定是解决公司发展问题的前哨，公司管理者是战略的主要规划师，很多行业巨擘甚至花重金进行战略的调研和分析，由此可见战略的重要程度。因此，国有企业的预算工作必须执行战略发展规划，且同企业战略发展规划相协调。如果企业预算工作缺乏战略性的思想做指导，其可持续发展就会受到不利影响。
（三）缺乏控制和反馈
现阶段，部分国有企业的预算管理体系建设流于形式。一方面，企业在进行预算编制时敷衍了事，前期并未进行深入的调研、设计和论证。仅仅针对生产、人力资源和销售费用等进行简单的匡算和标准化，容易造成预算不足或者虚高、与实际需求相差甚远。另一方面，预算执行力不足。预算编制的第一属性是刚性，但部分国有企业在实际执行中存在随意增加和修改预算的情况。这种现象不仅让预算变成了形式，也让问题暴露出来。预算指标设计不合理，预算制度缺乏威严，从侧面也反应了部分国有企业管理过于粗放。预算可以进行调整，但是需要提前做好制度安排，对于特殊事项进行调整也要符合程序。除此之外，预算管理过程中存在缺乏反馈的问题，预算执行情况往往到了年终决算时才能被看出端倪，这与预算管理的初衷相悖。预算管理是对资源的合理分配，随着市场情况的变化、营销的推广以及生产成本的变化，预算分析是企业预算管理的重心，分析结果的运用和反馈成为事前、事中控制的必要手段。对国有企业而言，以月取代以年为单位的预算分析是有实践意义的。因此，国有企业在开展预算管理工作时，可以适当借鉴精细化管理的相关内容，以此来提升工作效果和整体质量。
三、国有企业加强全面预算管理在成本管控中应用的对策
（一）提升预算认知度，普及管控意识
千里之行始于足下，企业管理者通过强化成本预算以达到提升预算执行质量的前提是正确认识预算。首先，企业管理者需要正确理解成本预算管控的内涵，预算成本管控是一个体系，向上紧密联系战略，向下指导各个管理部门甚至人员的具体组织活动。国有企业除了编制人工、生产、销售等具体方面的预算，还应当根据自身行业和产品特点进行经营体系的预算建设。为了保证预算编制的全面性，国有企业管理层要对涉及的每项经济活动进行系统地调研、并明确和统计与具体业务相关的成本，为后续预算控制的编制奠定基础。其次，预算管理不仅涉及经营活动的角角落落，而且关系到每位员工的切身利益。全面预算体系的建立导致企业每年的活动经费受到限制，同时全面预算成本管控的目标还与每个部门、个人的绩效考核挂钩，这在很大程度上打破了员工事不关己高高挂起的普遍消极思想，也能在一定程度上减少全面预算执行过程中的阻碍。因此，国有管理层需要定期和不定期地组织员工参与相关培训尤显重要，主要方式可以不拘一格，可以采用包括座谈会、团建活动等形式，以此不断提升各层级员工的预算成本管控意识。最后，国有企业所有员工通过重新认识预算管理内涵，并对预算成本管控进行详细的设定和制度化后，相关人员在开展各类具体经营活动时，还要提高管控意识。全体员工需要严格按照算既定制度执行，控制各项成本支出，进而提升企业资源的利用效率以及整体经济效益。
（二）围绕业务开展各项预算工作
企业面临的市场竞争愈发激烈，行业环境也是瞬息万变，各企业领导者对市场敏感性很高。高层把控着市场和发展方向，战略部门负责发展方向战略化，预算管理委员会负责的全面预算是对战略目标的具体化，如何进行统一和协调关系到全面预算对企业成本管控的作用。因此，企业的全面预算工作必须遵从“市场-战略-全面预算”的标准模式，由此可以看出，全面预算最终是为市场服务的，市场和战略的制定是预算编制的依据和根本，市场和战略的变化势必带来预算的调整，三者之间彼此密切关联。企业需要按部就班地进行系统规划，明确市场、战略和预算的关系，不断调整相关预算管理体系。在全面预算编制设计阶段，应该首先明确预算编制原则，即全员参与全面梳理、根据经济效益原则抓大放小、以业务和战略为核心不动摇、利用公司现有资源兼顾效率。其次，预算指标设计是核心。所有相关预算指标之间要关系明确、相互关联，始终保证整个预算体系的综合平衡。在全面预算具体执行层面，公司首先需要成立预算管理委员会，根据公司制定的战略规划提炼出公司的总目标和部门分目标。其次，组织相关部门召开预算会议，对指标数据口径进行定义和论证。各职能部门按着相关要求制定部门预算并报送财务部，财务部汇总后报预算管理委员会。最后，经过自上而下、自下而上的多次反复沟通和平衡，拟订整个公司的预算方案， 再反馈回各部门征求意见，最终形成预算。值得注意的是，每年的预算编制和执行的历史数据对于预算经验数据库的建立起着关键作用。
（三）利用各种手段，强化过程控制
预算编制是基础，预算执行才是关键，预算执行控制工作内容较多。首先，明确企业各部门、各岗位的工作职责，避免推诿扯皮现象的发生。职责的划分会给员工带来压力，因此，相应的绩效考核及时跟上才能确保相关问题出现时，能够及时找到责任人。为了确保企业预算执行工作的顺利进行，企業有必要定期公示预算结果数据，以保证员工可以深入了解预算指标及完成情况，这样不仅使员工对预算工作的认识更加深刻，而且能有效激发员工的工作热情，提高预算执行力。其次，利用信息化手段以加强动态管控。在企业生产经营期间，由于所有生产过程都处于动态变化的状态，其生产成本也会随之转变，预算管理工作就必须要进行及时调整。面对这一问题，高效的全面预算信息系统是企业预算管理的必备法宝。一方面，通过计算机程序设计，将预算数据输入系统，在执行时实现刚性自动控制。另一方面，预算信息可以被实时查询和分析，从而避免了预算编制结果的滞后性，方便企业管理层调整预算编制内容，从而保证预算考核的公平、公正。
四、结语
全面预算管理在国有企业成本管控中起到举足轻重的作用，但是管理者的知识水平影响了其作用的发挥。对于国有企业成本管控中的诸多不足，管理者需要提高认识。加强全员的预算知识教育是全面预算的起点。管理层对业务和战略目标的深度把握是企业能否制定出合理的预算体系的关键。企业能以战略为目，以预算为纲，预算的制定工作事半功倍。合理的预算体系是成功的前提，预算的执行是企业预算管理的最后一公里，但是只要围绕着员工动之以“利”，晓之以“责”，辅之以现代化的信息技术手段，预算管理的工作必将游刃有余。
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（作者单位：河南广播电视网络股份有限公司）
