国有企业对新进员工培养体系的诊断分析
曾诚
中图分类号：F243 文献标识：A 文章编号：1674- 1145（2020）2- 112- 02
摘 要 本案例的内容是以促进青年成长成才为宗旨，引导集团广大青年职工树立正确的人生观、价值观，继承和发扬企业优良传统，学习成熟管理工作经验，提高职业道德素质，提升业务技能水平，建立集团青年职工培养发展的良好环境与平台，推动集团综合管理水平不断提高的一项“导师带徒”活动。
关键词 导师带徒 青年人才 培养
集团长期以来实施人才兴企战略。1997年以来，集团下属各单位先后根据自身实际，研究制定了一系列导师带徒活动的制度和文件，认真组织开展导师带徒活动，取得了较好的成果。但在全国高质量发展的情况下，为了进一步加强人才队伍建设，不断推进集团“1235”发展战略。近年来，集团公司在认真总结导师带徒活动开展和人才培养工作的经验基础上，对活动开展的实施细则进行了重新梳理和修订，进一步规范和明确了有关活动开展的责任和分工，从而优化了“导师带徒”活动的整体内容。
建筑行业目前面临着市场的变革，一方面有社会经济下行的压力，另一方面是众多的建筑市场主体的激烈竞争，众多建筑企业已经站在了风口浪尖，面临生存与发展的机遇与挑战。建筑业是社会经济发展最重要的增长点，如何发掘自身潜能，发挥好经济发展先行军的作用，必定要解决“人”的问题，那就是要如何打造一支强有力的人才队伍。
一、主要内容
（一）参与范围及时间
参加导师带徒活动的徒弟原则上为各单位新进、新签的高校毕业生，参加工作不满3年的员工在自愿原则的基础上也可申请作为徒弟参与此项活动。导师带徒活动的导师原则上由具有中级及以上专业技术职务、具有丰富的实践经验和良好职业道德的员工担任。同时，按照规定填写《XX公司导师带徒记录手册》，其中包含师徒协议书、每周学習记录、半年考核记录、读书心得、年度考核记录等四项内容，将作为优秀师徒对子考评依据。导师带徒协议签订后，师徒之间进行传授和学习的期限为1-2年。
（二）导师及徒弟有关履约职责
导师在按照《新员工入职培养手册》要求开展的有关培养外，应根据徒弟的发展实际，制定有针对性的培养方案，提出明确具体的工作、学习要求；引导徒弟认真学习国家的法律法规和企业各项管理制度，加强思想政治教育和爱岗敬业教育，引导徒弟树立正确的人生观、价值观；认真指导和传授徒弟的相关专业业务知识，言传身教，指导徒弟养成认真刻苦的工作作风，严谨细致的专业精神；每周帮助徒弟检查总结自己的工作，不断培养徒弟分析问题、处理和解决问题的能力，并对其工作提出指导意见。
参加导师带徒活动的徒弟要端正态度，提高认识，尊重导师，主动请教，不耻下问，不断在实际工作中提高自身业务技术水平和工作能力；认真学习，坚持每半年阅读完一本导师指定和要求的相关专业书籍，并做好读书笔记；及时做好每周一记，重点记录自己一周来负责的工作和学到的知识、技能，并提请导师予以点评。
在活动中表现不佳、责任心不强、对此项工作不支持的导师，停止发放导师津贴，及时教育；整改不力的要及时更换，不再纳入单位导师带徒活动的导师后备人选中；对学习专业技术不感兴趣、工作不努力、不尊重导师的徒弟，各单位导师带徒活动领导小组办公室要及时对其本人进行教育谈话，严重者给予必要的处分。
各单位要将导师带徒活动与青年人才培养、个人职业生涯导航等载体有机结合，更好地指导和帮助青年同志成长、成才。在一个年度导师带徒活动周期满后，还可根据师徒各自工作实际组织开展“再拜师”活动，实现导师带徒活动和人才培养工作常态化、长效化。
二、诊断分析
（一）诊断问题
基于集团“导师带徒”活动（以下简称“活动”）的主要内容和开展情况进行诊断分析。具体为以下几个方面：
1.徒弟对活动的参与热情低。
目前，公司在活动工作的开展上，通常为指派导师，师傅和徒弟不具有双向选择性，师徒相互磨合期较长，出现徒弟不主动问，师傅也不主动教学的情况，导致教、学的意愿不强烈，对活动的期望不高，存在应付了事的现象。
2.见习期内培养体系缺乏系统整体性。
公司对培养工作的细节重视不足，出现重视培养对象忽略培养内容等情况，往往专注于“定什么岗就做什么事”，并没有了解建筑工地环环相扣的其他事项，例如做施工员是否应该了解一些造价知识，资料员是否应该了解一些施工技术知识等，造成培养内容与实际工作不能顺利衔接，不能实现成果转化的后果。培养不能成为一个孤立的个体存在，要成为一个体系，需要持续不断推进和扩充才能产生效果。
3.导师教学缺位，效果差。
公司的导师多为项目的主要管理人员，例如项目经理、执行经理、技术负责人、主工长等，诸多时候出现由于工作太忙或者与徒弟分开两地，导致传授时间存在不确定性，影响了教、学的质量，培养效果不尽人意。
（二）原因分析
1.对培养体系重要性认识不够。
在公司领导层潜意识中，首要任务是抓经济效益，对于需要时间成本的培养工作，常常是说起来重要，做起来次要。这种思想潜移默化地影响到员工，使员工也将追求效益放在首位，忽略对其它知识和技能的吸收。从公司历年来的教育培养经费列支来看，在参加“导师带徒”活动的师徒方面，虽然经费支出呈支持态度，但是占比较小。
2.培养缺乏计划性。
“什么阶段学什么、怎么学？什么地方用什么、怎么用？”并未做实质性的考量，缺乏培养前岗位需求调查，人力资源管理部门没有充分掌握新进员工基本需求的情况。缺乏培养成果检验，培养结束徒弟是否学到知识、学会知识、运用知识，考量工作也为实质性进行。缺乏培养计划造成徒弟的被动和混乱，参与活动的积极性大打折扣，还易造成资源的浪费。
3.对活动的监督力度不足。
公司虽然设立了负责活动监督的牵头部门，但负责部门由于人员缺乏，兼职居多，所以对日常的监督有所缺失，不能够及时了解“导师带徒”活动中的难点和痛点，致使活动内容浮于表面。
（三）解决方案
1.灵活安排，改变导师模式
活动可采取“双导师”的活动形式，即对口专业有经验的技术管理人员（工人技师）为技能实作导师，（分）公司人事部门或团组织负责人为职业生涯导师，活动以技能实作带徒活动为主，职业规划活动为辅的原则开展，按照技能实作导师日常带徒，职业生涯导师系统引导的方式，两位导师相互补充，相互督促，与徒弟形成闭环，促进青年快速健康成长。技能实作导师和徒弟可通过线上的前期了解，进行双向互选，经过后期的磨合，可以选择调剂导师，同时放宽导师任职的条件，有能力者皆可通过竞聘的方式上岗。
2.统筹培养计划
由公司人力资源部统筹，充分调查掌握新进员工基本岗位需求情况，安排业务熟悉程度与时间节点，让徒弟知道在什么岗位什么时候该干什么该学什么，如下表。
3.扩大监督力度
项目部（或联合项目部）活动领导小组每季度对本项目参与“导师带徒”活动的师徒进行一次考核，内容包括：培养计划的针对性，培养方式方法的合理性，培养内容的实效性，徒弟对知识技能的掌握情况，师徒关系及其他有关计划的落实情况等。
各分公司领导小组每半年对所属项目部（或联合项目部）进行一次全面考核，考核重点应包括：项目部（或联合项目部）对导师带徒活动的重视程度，活动相关职责的履行情况，活动计划的落实情况，活动效果和改进措施等。
公司活动领导小组将对各分公司导师带徒活动的不定期开展情况进行指导、督促、抽查、通报。对活动开展成效显著的集体和个人将进行通报表扬、总结宣传优秀事迹，并适时授予公司级别荣誉，推选参与集团的评先表彰。
三、结语
“以人为本”，“人才是第一竞争力”是现代化企业核心竞争力的体现，把握好人才才是企业制胜的法宝。
