央企财务管理中的业财融合研究
赵琴
摘 要 央企承担着我国经济发展改革的重任，财务管理活动在央企中的地位突出。企业要提高自身的财务管理水平，才能提升其市场经营效率，增强市场竞争力。业财融合是提高央企财务管理水平的有效措施，实施业财融合能够最大限度地提升企业财务管理的精细化水平，促使企业在业务层面跟上财务的步伐与节奏，以此提升财务监督的质量，提升管理层决策的精确度。因此央企有必要让业财融合发挥出更大的作用，本文对央企业财融合的重要性以及开展业财融合存在的问题展开讨论，并针对存在的问题探讨对策。
关键词 央企 财务管理 业财融合
一、央企开展业财融合的重要性
第一，央企开展业财融合能够提升管理层决策质量。管理层的决策需要有丰富的数据作为支撑，央企规模较大，管理人员难以及时掌握基层的各项数据，通过业财融合能够将数据延伸至基层，从而帮助管理层更好地做出经营判断。
第二，开展业财融合能够实现业务与财务之间的相互监督，从而降低企业整体的风险。财务人员通过深入企业业务当中，可以对企业的各方面业务进行监督与控制，按照预算对业务进行调整，确保各类业务按照企业的要求有序开展。企业的业务人员根据工作经验以及遇到的问题，给财务人员提供方法及建议，以此来增强财务管理的有效性。同时业财融合能够实现财务人员和业务人员的相互监督，发现对方可能存在的风险及隐患，以此有針对性地规避各类风险。财务与业务的融合是二者相互促进、共同发展的过程，在业财融合过程中能够促进双方加深对彼此的了解，增强企业整体的风险抵御能力。
第三，业财融合能够提高业务与财务交流的质量，使得管理更加精细化。在央企传统的管理中，企业的财务部门与业务部门之间各自为政，相互之间缺乏沟通，不能确保数据在不同部门之间进行实时传递。央企的规模通常较大，财务人员难以有效地监控业务的方方面面，容易导致业务失控或徇私舞弊的现象。通过业财融合能够确保财务人员及时掌控企业各方面业务，并在此过程中加强与业务部门的交流。业务部门可以就工作中遇到的问题向财务人员咨询了解，从而提升了财务管理的精细化程度。业务人员在沟通过程中，还能帮助财务人员根据实践优化财务管理质量，制定更加合理的财务管理战略。
二、推进央企业财融合的阻碍
（一）央企规模较大，重业务而轻财务
央企承担着国家经济发展的重任，经过长时间的发展，央企的规模通常都较大。央企管理人员的思想长期以来认为财务管理的内容就是记账、出报表、报税，认为财务部门无法帮助业务部门工作，也难以参与到生产经营工作中，认为财务和业务是相互独立的部门，导致财务部门与业务部门在工作中几乎不联系。在日常管理中，财务部门与业务部门的接触也仅限于发票核算，不会深入到业务部门中，预算编制与成本管理工作都没有和业务部门进行有效的对接。另一方面，央企管理人员的考核指标往往是企业的经济效益，导致管理人员缺乏对财务管理工作的重视，而是将工作的重点放在业务层面，严重阻碍了业财融合工作的进行。
（二）相关人员业财融合能力不足
央企员工往往有较长时间的工作经验，财务人员也是如此，他们大部分都是核算型的人员，在记账、核算、出报表、报税方面有着丰富的经验，但是却缺乏管理会计的操作经历，也不习惯深入到生产经营的前线去了解业务工作，因此无法为企业各类经营业务的开展提供有效的帮助。同样，央企的业务岗位员工都是有着专业技术的人员，业务部门的人员除了了解业务知识之外，不了解财务管理知识，甚至不了解基本的财务指标，难以参与到财务管理活动中。
（三）信息化建设无法适应企业发展要求
企业的信息化进程决定着企业的管理水平，央企的规模较大，所涉及的部门较多，财务与业务人员分工细致。央企要实现有效的业财融合，就必须要形成良好的信息化环境。目前央企对信息化的重视程度在不断提高，但是还存在部分企业信息化建设水平较低。主要体现在以下两个方面：一方面，企业的业务部门与财务部门的系统没有实现有效的整合，存在“信息孤岛”的现象，信息系统之间相互独立，要实现信息系统之间的数据传递，还需要依靠手工传导的方式，没有相互关联的接口，影响了企业整体信息的共享;另一方面，企业不同部门之间信息系统的开发时间存在差异，开发要求和软件开发商也不同，因此各信息系统之间的功能有限，难以为业财融合工作的开展提供帮助。
（四）考核体系不完善，业务与财务目标不一致
央企十分注重对各项管理的绩效考核，但是大部分企业的考核较为浅显，没有深入到业财融合工作中。例如，对财务部门的考核而言，财务人员只需要完成全年的记账、核算，并且按时出报表、报税就算通过考核;业务部门只需要完成基本的业务工作，例如生产工作、销售工作，就能通过当年的考核。这样的考核体制促使各部门都将精力集中在自身的考核指标上，没有根据业财融合的要求开展工作。例如，财务部门的工作围绕核算等，没有深入到成本分析、资产管理工作中，没有将业务和财务相结合;生产部门在执行生产任务期间，没有考虑如何在满足生产要求的前提下尽可能地降低成本，如何在满足成本的同时提高材料的质量。不合理的考核制度使得各部门的管理重点都集中在考核指标上，阻碍了企业整体竞争力的提升。
三、央企业财融合的对策
（一）提高对业财融合的重视，加强环境建设
首先，央企的管理者需要提高对财务管理工作的重视，转变传统的理念，明确财务和业务职能应该相互融合，以此来促进企业管理水平的提升，挖掘不同岗位人员的职能潜力，引领财务水平与业务水平的提升。其次，要建立与业财融合相匹配的配套制度，促使业务活动和财务活动能够按照业财融合的制度有序开展，确保各类管理活动的规范化。最后，央企要建立良好的企业文化，促使企业上下各部门的员工按照管理要求主动开展工作，以此促进企业的发展。
（二）加强人才培养，促使财务人员与业务人员互通
首先，央企的人员较多，企业需要定期组织培训，对于业务涉及较广、分子公司较多的央企而言，需要定期开展线上培训，通过线上培训工作普及财务管理知识和相应的理论，促使员工掌握财务管理的方法，以此更好地为企业的管理开展服务。其次，央企要加强对财务管理转型的培训，积极为财务人员提供业务方面的培训，让财务人员深入到业务工作当中，促使财务人员向管理会计转型，转变以往核算会计的角色。再次，央企要利用自身的身份优势，吸引优秀的人才，加强人才团队建设，设立良好的人才梯度，为人才晋升与发展提供机会。最后，相关人才要具备危机感与责任感，提高对业财融合的重视，利用业余时间主动学习知识，提高自身的管理水平，为业财融合转型做出贡献。
（三）加强信息化建设，完善流程
央企的规模通常较大，财务与业务人员较多，要进行良好的业财融合，需要建立完善的信息系统，并在此基础上设计出合理的业务流程，确保各项工作有章可循，避免由于流程不完善或信息系统不健全导致的管理效率低下。因此，企业首先要按照自身的实际需求开展信息系统建设，促使各个部门的系统之间相互整合，并加强对数据通道的建设，形成良好的数据信息数据传递机制。其次要建立良好的管理制度与审批流程，确保各项管理活动与审批程序有章可循，并在未来出现问题时及时追责。
（四）完善考核体系，促使业务与财务目标趋于一致
目前央企的财务部门和业务部门都各自按照绩效考核的要求开展工作，这带来了各部门各自为政的弊端。因此，央企必须要改善自身的考核体系，在对财务部门进行考核时，需要考核业务部门的销售完成率、成本降低情況等指标，并将业务人员对财务部门的评价纳入考核体系。在对业务人员进行考核时，也需要引入财务指标的评价，听取财务部门的意见，推动业务部门主动与财务部门交流。
四、结语
业财融合能够有效提升央企的管理水平，确保央企在逐渐壮大的同时，实现各类资源的合理配置，并加强财务风险控制。目前央企还存在一系列因素阻碍着业财融合工作的开展，因此有必要加强对业财融合工作的研究，推动业财融合的进程，以此提升央企的管理水平，确保央企实现健康发展。
（作者单位为中国石油运输有限公司华北化工燃气运输分公司）
参考文献
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