基于战略目标的绩效管理体系设计分析

    摘 要 科学的绩效管理体系可以促进企业管理绩效的提升，保证企业战略目标的实现。为此，本文对企业绩效管理体系的现状进行分析，并有针对性地提出改进对策。

    关键词 绩效管理 战略目标 考核体系

    企业要促进竞争力的提升，就应充分发挥人的作用，调动人的积极性。在实际运行中，不少企业虽然也设计了绩效管理体系，然而在绩效考核方面却没有实质性的进展，形同虚设，没有起到绩效管理体系应有的作用;更有甚者，企业绩效不但没有提升，反而出现下滑的情况。这种反常现象暴露出绩效管理中的弊端，显示出绩效管理体系中存在较大漏洞。因而，必须从企业战略目标出发，做好绩效管理体系的设计，并严格实施，发挥绩效管理的真实作用。

    一、企业绩效考核体系的现状

    （一）绩效管理定位不明

    一套健全的绩效管理体系要满足三个目的：战略、管理与开发。然而，不少企业绩效管理定位不明，对管理层及员工没有具体要求，企业内部对绩效考核工作不重视，在绩效考核管理上虽然花费了大量的人力、物力，但没有取得良好的效果，主要归纳为以下几点。

    一是对绩效管理存在认识偏差，没有引起重视，将绩效管理、考核与对员工的工作评价等同起来，没有认识到绩效管理对提升企业价值的促进作用。

    二是绩效考核执行不严，考核中不能严格照章办事，人为因素影响较大，如担心考核影响员工队伍的稳定性，发生利益冲突、出于照顾个人感情的角度，在绩效考核上采取均等化，导致考核真实性差，失去了考核的意义。

    三是考核对象不完整。在绩效管理中，有的企业没有将全体人员纳入绩效管理体系，有的企業只对部分人员进行绩效考核，如对中高层进行绩效管理考核，执行绩效管理待遇，而将大多数员工排除在外，普通员工不能享受绩效工资。或者对管理层与员工采取不同的考核模式，考核差异很大，导致考核对象对绩效的认同度不高。

    四是绩效管理考核过程不完善。企业的反馈与沟通机制缺乏，没有对问题进行分析、改进，没有与员工沟通反馈，员工无法发现自身的差距，也没有改进措施。不利于员工发展。

    五是绩效管理设计不合理，奖惩不明。很多企业的绩效管理设计不合理，罚多奖少或奖多罚少，带来的结果是要么员工抱怨，认为变相克扣工资，要么奖金成为员工的额外福利，这种绩效结果，对企业管理有害无利。

    （二）绩效管理指标体系不科学

    不少企业的指标设计缺乏科学性、系统化。主要表现出如下问题。

    一是指标设计没有经过科学认证，对指标定义模糊，指标口径不够统一、规范，执行中出现较大误解或偏差。一些关键指标没有经过认真调查，在设计时没有进行深入分析，指标间的逻辑关系不严密，关联指标间缺乏可比性，不利于进行对比、衡量与评价。

    二是在指标选取上没有对接企业战略目标，量化指标少，定性指标多，指标的实用性不强，难以进行操作。“绩”与“效”的选取缺乏“量”的支撑，定性指标占比大，而定量指标比重低，从而模糊了指标效果。

    三是指标评价缺乏明确的评价标准，在指标考评体系中虽然设计了优、中、差等三个等次，也有清晰的等次界定，但主要是定性指标，属于非量化指标，难以进行数据对比，主要为人为界定，因此考核的实际效果不明显。

    （三）考核结果运用不充分

    绩效管理的重点不仅在于考核过程，更重要的是运用考核结果，发挥导向作用，对员工形成激励。而不少企业不注重绩效考核结果的运用，没有将考核结果与个人绩效真正挂钩，有的企业将考核结果置于一边，视若无睹，有的象征性地存在员工档案，绩效考核结果的好坏与考核对象的待遇或晋升没有多大关联，难以产生激励效果。

    二、基于战略目标的绩效管理体系设计

    要充分发挥绩效管理的作用，必须对企业的战略目标有清晰的认识，并对战略目标进行科学评估，从而设计出科学的绩效管理体系，根据企业的结构状况进行分解，采取一定的配套措施，保障各项指标落实到位，从而完成企业目标。为此，要从以下几个方面抓起。

    （一）以战略目标为导向，做好精准定位

    企业要提高竞争力，就要有明确的企业战略目标。在此基础上，要对企业进行精准定位，从而构建出企业的KPI（关键绩效指标体系），并进行一系列措施配套，将之纳入企业管理体系，指导企业员工的日常行为。

    一是设计原则要明确。基于战略目标的绩效管理体系设计，要坚持以战略目标为原则，选准KPI，以此作为绩效考核的核心，提炼出企业级的 KPI，为全体员工指明工作方向。

    二是设计思路要清晰。在设计时就要有明确的设计思路，制定规范的设计流程，在设计思路上遵循如下路径：确立关键绩效指标→指标分解→表格设计→反馈机制→结果应用等。保证设计思路清晰，流程科学，便于操作。

    三是做好前期调查。在设计前，要对企业开展全面调查，征求员工意见，形成企业的KPI绩效管理体系，初编出KPI表格。然后，组织专项培训，让全体员工认识KPI，并对KPI达成共识，以便实施推广。

    四是指标选择要有效结合财务指标。指标设计一定要有财务部门的参与，先确定企业年度财务经营指标，再将经营指标分解到各系统、各部门，细化到个人，做到个人、部门指标和企业经营指标有效结合，避免出现个人绩效指标完成，企业财务经营指标未达成的情况。好的绩效指标设计，应该起到企业和个人双赢的效果。

    （二）选准KPI，做好绩效管理体系的科学设计

    绩效指标体系设计是整个绩效管理环节中关键的一步，而设计的重点是选准KPI（关键绩效指标体系）。因此，要围绕企业发展进行系列调查分析，不断优化企业的KPI（关键绩效指标体系），反复提炼，保证绩效管理指标体系设计的科学性。

    一是要做好企业KPI的设计。该项指标设计必须以企业的战略目标为导向，以行业发展趋势为指针，进行全面分析。第一，战略目标分析。要坚持市场导向，与市场对接，找准目标核心，提炼核心指标。第二，行业趋势分析。清楚本行业的发展趋势，不断优化指标体系。第三，企业发展重点分析。要了解企业在当今及未来一段时期的发展重点，突出产品或服务，围绕市场进行充分挖掘，选取与产品或服务关联最密切的指标。通过分析关键因素，设计出企业的KPI指标体系。

    二是分解KPI指标。指标分解是目标落实的关键，要将企业的各项KPI指标采用适合的方式分配给相关部门，按照部门层级细分，落实到具体岗位，从而保证绩效目标得到落实。在分配过程中要注意如下两点。第一，不同部门的指标要有差异。由于部门性质不同，业务差距很大，要根据不同的部门设计分配不同的指标，如业务部门的指标要体现出业务性质，突出部门的业务特色;而管理部门主要负责各项制度的执行，不能运用业务考核方式进行指标分配，在指标设计上要符合管理特点。第二，针对岗位设计不同的绩效指标体系。绩效指标要针对岗位，而非个人，不能因人而异，同一岗位的KPI要相同或相似，对人的考核要与岗位相结合。要签订目标考核协议，从而使部門与岗位责任进一步细化。

    三是要做好绩效管理的配套工作。指标分解之后，为保证各项指标落实，还应有相关的配套措施，如采取何种考核标准、选取何种考核方式，以及由谁执行等，都要进一步细化，要有很强的操作性，从而保证绩效管理有始有终，真正落实。

    （三）构建科学的激励机制，对绩效考核结果进行多层运用

    要保证战略目标的绩效管理体系设计科学、运行规范、实施到位，还应当构建科学的激励机制。绩效管理不能单独存在，还应当与员工的利益对接，让员工在绩效管理中得到实惠，从而在工作上更加专注，注重绩效。一方面，要保证绩效考核过程的制度化，保证考核过程与结果公平公正，真正体现员工的个人实绩。另一方面，要对绩效结果进行多层次运用。绩效考核结果不能是一次性的，也不能不启用，这将影响绩效管理的效果。要多次利用，如与职工的薪酬待遇直接挂钩，按月、按季或按年度考核绩效，兑现薪酬福利;与职工的晋级晋升保持联系;通过绩效考核发现人才等，对全体员工形成激励效应。

    三、结语

    人是企业的核心资源，也是企业前进的主要动力。要充分发挥绩效管理的作用，就应当根据企业实际，结合企业战略目标，做好绩效管理体系设计，运用科学的绩效考核对员工形成激励，从而促进企业核心竞争力的提升。

    （作者单位为苏州市环亚数据技术有限公司）

    [作者简介：李彬（1981—），男，江苏宿迁人，本科，中级会计师，研究方向：财务内控、绩效管理。]

    参考文献

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