探究影视业制作环节成本管理问题与对策
翟雪颖
摘 要 与民营企业相比，国有企业在影视项目制作中普遍存在成本较高的问题，特别是占据主要成本的制作环节，成本控制模式较为老旧，经济效益空间被压缩，造成竞争力疲软，难以实现健康稳健的经营发展。因此，国有企业必须转变粗放型管理理念，积极学习现代化成本管理模式，构建以价值链为主的成本管理体系，高效配置价值资源，加强制作环节对成本的管控，提升自身的竞争实力。
关键词 影视业 制作成本 成本管理 对策
一、引言
基于价值链的成本管控模式，能夠遵循成本效益的原则，将资源朝着增值显著的环节集中，并压缩增值效果不明显甚至不增值的业务环节，从而优化成本结构，精简项目流程，创新运作机制，从而实现用最少的投入获得最大的价值。但是目前很多国企在成本控制中都存在很多通病，比如成本管理模式粗放、控制流程烦琐、采购成本过高、管理水平低下、考核不合理等，都制约着成本控制效果的提升。
二、影视片制作成本特点分析
（一）影视产品特殊性
影视产品是结合文学艺术和现代科学技术为一体的制造商品，区别于其他工业制造产品，影视产品的文学艺术性质是其广受市场欢迎的主要价值所在。因此，影视制作企业在配合影视产品生产时要以保证其艺术价值的体现为主要原则，以其他成本与利润因素为辅，在成本控制方面，要在保证影视作品制作质量的基础上压缩成本，一味地压缩制作成本，反而会得不偿失，恶化竞争环境，最终失去可持续发展的立足之本[1]。
（二）影视片制作环节的成本构成
一个影视项目整体成本通常由剧本、导演成本、演员成本、影片前、后期制作成本、发行成本、营销成本等构成。而制作环节的成本按组成内容分主要包括3个方面，即布景搭景成本、租赁成本（摄影棚及外景场地租赁、器材租赁、化妆/服装/道具租赁、车辆租赁）以及后期制作成本（声画制作、数字母版、立体影像、译制制作、视效制作、数字修复、策划制作）;按成本要素分主要是人工成本、资产使用成本及相关辅助成本。
三、影视片成本控制基本方法与理论分析
（一）成本控制的基本方法
1.目标成本法。目标成本法指的是为了最大限度地满足客户需求，对供应链实现全过程、全方位、全员的成本管理，了解成本控制的内外价值链，从而实现成本效益向均衡的战略性目标发展。目标成本法能够专注于产品生命全周期的成本设计，而不试图在制作生产环节一味地压缩成本。但是目标成本法实施的关键在于清晰分解目标成本，否则会导致内部执行混乱。
2. ABC成本法。ABC成本法也称为作业成本法，作业成本法不再局限于成本计算层面，更结合了成本管理的内容，通过产品或服务生产的作业环节，根据作业消耗资源的动因进行分析，在此基础上优化成本配置，将资源耗费项目组建成作业中心，以便于企业统一进行成本管理和考核[2]。作业成本法包含了每道作业环节中实际产生的直接成本与间接成本，从而让成本计算结果更加真实与准确。
（二）成本管理的相关理论
1.精益成本管理理论。精益成本管理理论的核心就在于围绕客户需求所追求的最小化供应链成本控制目标，在很大程度上与传统成本管理目标相区别，即以利润最大化为唯一准绳。精益成本管理理论将服务于客户需求作为长远目标，期待通过供应链成本控制，发挥供应链竞争优势的最大化价值，最终提高长远竞争能力。因此在此理论下，企业必须在供应链环节中实现精益设计、精益采购、精益生产、精益物流等管理，杜绝任何资源的浪费，实现精益化成本控制的目标。
2.价值链理论。价值链理论指的是产品从原材料采购到最终销售环节，所有显著增值的环节所组成的科学管理活动。价值链管理的关键在于是否能够明晰客户所定义的价值以及如何提供和制造价值的问题。比如传统的管理理论认为应当尽可能通过压缩采购成本、提高售价来实现利润最大化;但是价值链管理理论认为企业更应从追求生产效率、缩短生产周期、提高产品质量、加速存货周转率、提高客户满意度等增值方式来提高经济效益。
四、影视片制作环节的成本控制现状分析
（一）成本控制体系不健全，模式较为粗放
目前国企在制作环节的成本控制中，一味地压缩采购成本、人力成本、现场拍摄成本以及后期剪辑成本，导致无法满足投资方、导演对影片质量的要求，返工现象很多。同时没有做好精益化的成本预算计划，对于影视项目制作中所需要的置景材料使用量的确认，现场拍摄所需设备、器材的规格要求的确认，专业技术人员的薪酬预算确认等方面都存在模糊不清的情况。很多国企还没有构建以价值链为基础的成本管理体系，导致成本控制资源分散，处于被动控制状态，并没有从提高精益化成本管理水平、科学成本核算、缩短制作工期、合理绩效考核等角度去降低成本，依然沿用较为粗放的成本控制模式，使得成本控制效果不理想[3]。
（二）内部组织结构重叠，工作流程复杂
目前国有影视制作企业并没有成立专门的成本控制小组，成本控制职责都分散在各个部门中，没有集结控制的人力资源，从而使得成本控制信息沟通难度大、管理流程复杂。没有建立项目组，没有实行项目经理制，国有影视公司接到一个涉及置景、器材租赁、后期制作三方面的影片制作后，各部门各行其道，连合同都各签各的，造成组织结构重叠，工作效率降低，项目成本加大。此外还反映在烦琐的控制流程上，因为没有把握价值增值的重点环节，导致在每个环节都要投入大量人力、精力来控制成本，造成工作流程日益烦琐。
（三）采购成本过高、流程复杂、耗时长，市场竞争力较弱
能做到导演拿着剧本来带着影片走的国有影视制作企业，必然拥有自己的摄影棚、自己的器材租赁设备和自己的制作团队。拥有规格功能齐全配备了冷暖风系统的同期声摄影棚，风格各异的大型建筑布景群以及大量可供搭景的外景场地，使影片置景、拍摄环境极好，但由于占地广、造价高，也将给剧组带来难以承受的成本。数字电影时代，电影拍摄器材不断更新换代，对于行业内高精尖的影视硬件设备的更新换代，国有企业远远赶不上民营器材公司，国有企业基于国有资产保值增值的要求有严格的资产采购管理规定，业务部门需要根据市场情况提出合理的采购申请，提供经测算的设备使用率、市场占有率、资产回报率、回报周期等说明，经购买审批后，采购部门再选择采购方式采购，然而，从业务嗅到市场认为需要购进高精尖设备到采买到货间隔常常长达一年半载，等设备采买可用时，有时已经跟不上剧组的需要了，造成设备出租率低，甚至刚买来的设备已经就减值没用了，只能再外租器材满足剧组需求，造成成本增加。
（四）项目成本管理方法不科学
当前国企所采用的项目成本管理水平依然较低，员工成本控制思维不足，只关注技术，而没有达到目标成本法的控制要求。而且在成本分摊与核算机制上也不合理，比如忽视了制作过程中的人力成本、管理成本的核算，使得总成本与项目实际成本不符，成本核算结果与实际成本支出不符。另外也欠缺对项目负责人和员工的绩效考核与激励机制，同时绩效考核指标不完善，忽视了变动成本指标的影响，从而增加了考核的难度与公平性。
（五）復合型人才资源潜力不足
现阶段国企不仅缺乏优秀的项目经理人才，还欠缺复合型的财务管理人员，其财务管理还停留在会计基础核算层面，而没有深入到项目管理过程中，降低了精益化成本控制水平。
五、影视片制作环节的成本管理策略优化分析
（一）基于价值链理论构建成本管理体系
价值链更趋向于长远战略目标的达成，更有助于挖掘客户经济价值，提高核心竞争力，实现良性的竞争。而基于价值链的成本控制也是如此，通过找到显著增值环节，并压缩增值效果不明显甚至不增值的业务环节，从而实现用最少的投入获得最大的价值。因此，国有企业应当以价值链理论为指导构建成本管理体系，将价值增值的管理思想贯彻下去。在制定目标成本控制策略时，企业首先要通过对影视行业上下游价值链的分析，来制定成本管理的策略，比如通过了解工程消耗量定额、当地造价信息、市场询价、正常的经营利润目标、剧组对影视项目的质量要求来进行预测，从而寻找出价值增值的成本控制途径。在影视项目制作环节中，根据上下游价值链分析，搭景材料采购、技术人员成本、租赁成本、现场拍摄所产生的意外成本以及后期剪辑制作成本都是重点增值环节，国企要从安全、质量、廉洁、成本以及进度的维度来展开成本过程控制，细化成本控制标准。
（二）科学设置内部组织结构，优化工作流程
国企要根据项目全生命周期管理方案，来重新调整内部组织架构，以此更好地支持基于价值链的成本控制工作的开展。首先要组建项目经理团队，建立项目经理负责制，项目经理主要负责统筹项目成本管理和协作工作，包括项目成本评估、人员精益管理、设备精益化管理、项目组织实施、项目承接、验收以及结算等工作。项目经理需要整合资源筹备，全力调动人力、物力来高效协助现场拍摄和后期剪辑制作，对于重点增值环节加强成本管控[4]。同时项目经理还需要掌握更多的社会资源，降低采购成本，优化资源组合。此外，要设立二级执行组织机构，责任到人，优化工作流程，加强绩效考核和监督机制，从而让各个部门都能发挥出协同效应，提高过程控制水平。
（三）创新采购模式，强化增值环节成本控制
国企对于招标采购成本过高、流程复杂、耗时长、市场竞争力较弱等问题，要从人才队伍建设、采购流程优化、采购信息平台搭建、采购监督等方面来进行成本控制。为了保证国有资产的保值增值，就必须要紧抓市场先机，针对不同性质的设备来制定有针对性的采购管理制度，比如对于更新换代速度快的设备可以进行分散采购，精简采购流程，防止因为采购时间过长而导致资产的减值。同时要完善电子化招标采购，搭建电子采购平台，提高招标采购价、资产信息的透明度，并提升采购效率国企也要搭建内部ERP（企业资源计划）的采购管理系统，提高采购审批的效率，减少时间成本。对于大批量的设备器材的采购，要进行集中采购，来充分发挥规模优势，降低采购成本。同时企业还要运用BOM（物料清单）来对采购物资需求量进行准确测算，从而做好预算采购计划，对于非核心的采购业务可以采取采购外包或者工序外包。最后要对采购人员加强标准化、系统化管理，完善绩效考核制度和监督机制，考虑到增值特点提升采购技巧，合理制定采购计划，避免出现呆料报废的风险。
（四）改进成本核算方法，引进积分考评激励机制
国企要对所有成本进行明确划分，才能合理、准确地进行成本分摊和计量。一方面，可以根据年度营业收支情况来对单个项目合理分摊管理成本，制定出合理统一的管理成本分摊与核算模式;另一方面，要对以往年度中的设备成本和人力成本进行具体项目的分摊，从而制定出合理统一的成本分摊和核算模式。还要根据影视项目的具体要求和流程建立绩效管理机制，并设置相应权重，来公平进行考核，避免“大锅饭”的考核弊端。比如在接到新项目时，针对后期剪辑成本控制的绩效考核指标设置，要针对难易程度、增值多少来合理调整权重，最终反映到目标成本的管理过程中。
（五）打造复合型管理人才队伍
建议国企向优秀企业学习财务管理经验，培养财务管理人才队伍，并且建立财务委派制，负责对项目组预算执行、收支结算、支出审核、合同签订等财务活动展开监控，并出具决算分析报告，进行合理的税收筹划。财务人员还要定期与项目经理沟通预算资金的使用情况，及时调整成本管控策略，提高资金利用效率。
六、结语
随着“互联网+”时代的快速发展，影视文化产业也进入了空前繁荣时期，大批量的民营资本进入影视产业中，以求在红利期谋求更大利润。而国有企业在竞争日益激烈的行业内面临着巨大的竞争压力，只有在价值链的基础上优化成本控制体系，才能促进经济效益、口碑、产品质量等全方位的提升。
（作者单位为中国电影股份有限公司）
参考文献
[1] 雷涛.浅析影视业成本管理问题与对策[J].纳税，2019，13（24）：225-226.
[2] 郭彩凤.加强影视片制作成本管理的探讨[J].现代商业，2019（21）：39-40.
[3] 牛国栋.国有CM公司影视项目价值链成本控制研究[J].财务会计，2018，17（29）：117-118+120.
[4] 王学红.成本管理在影视项目中的应用研究[J].会计师，2019（17）：37-38.
