集团内部控制建设问题分析与优化建议

    杨珊梅

    自我国发布有关集团内部控制基本规范及其配套指引以来，国内许多集团企业的内部控制建设卓有成效。但现下仍存在一个除上市公司外其他集团企业普遍存在的一个问题，即在部分企业集团内部现今仍未建立起一套规范有效的内部控制体系。那么接下来，本文将就企业集团内部控制建设问题进行浅析，并提出一些改善、优化建议。

    一、国内集团企业内部控制建设现状及存在的问题

    （一）内部控制体系认识不足

    目前国内集团企业对建设内部控制体系的思想仍处于传统阶段，即将内部控制理解为对人、财、物的控制或者理解为内部監督，甚至也有一小部分企业把内部控制看成是某种制度。由于集团企业、管理层的认识不充分、确切、完整，因此在实践操作中，内部控制多停留在内部前置制度和控制制度阶段，与此同时由于内外机制的欠缺，在经营过程中集团企业应对风险能力也较差。

    （二）对内部控制缺陷类型认定界限不明确

    在调研过程中发现，许多集团企业对内部控制缺陷类型的认定界限不甚明确。正常条件下，企业集团会根据整体控制目标受内部控制缺陷影响的严重程度将其划分为三个类型，即一般缺陷、重要缺陷和重大缺陷。然而许多企业并不能清晰的对内部控制缺陷进行合理分类型划分，这其中最主要的原因对缺陷类型认定的界限不清楚，关键控制点设置不合理，最后导致效率降低资源费。

    （三）内部控制监督、评价机制的缺乏

    集团企业的内部控制监督和评价体系对内部控制的建设有着重要的影响。传统的内部评价多以定性分析为主要方法，不仅过程较为复杂，且更多依赖评审人员的主观判断，缺乏客观评价，所以常常导致内部控制效果评价的可靠性有所缺失。与此同时缺乏科学性、规范性，导致内部控制建设的缺乏一定的依靠和建设基础。

    （四）风险意识薄弱，无制度化管理模式

    在运营的过程当中，集团企业随时都会面临着各种各样的风险挑战，而及时的察觉到风险，并能够及时的采取措施，是应对风险最好的办法。只有对风险及时地做出识别、评估和控制，才能保证企业的经营效率，维持正常发展速度。然而我国企业却常面临着来自投资决策政策、运营安全、法律等方面的风险。从目前的国内发展情况来看，集团企业之所以面临着这些风险主要原因有两点，一是集团企业内部的抗风险意识均较低，对风险的认识不足;另一方面则是集团企业缺乏有效的风险管理机制，虽然许多企业内部已建立风险管理机制，但是他们对风险的应对能力差，缺乏对风险的控制动力，不能形成连贯的识别、评估和控制工作机制。

    除此之外，内部控制机构不健全、组织框架不合理、缺乏相关人才和员工缺乏一定的知识积累等都是我国集团企业目前所面临且亟待解决的问题。

    二、集团企业内部控制建设的方法

    （一）内部控制的关键所在

    计划设置和机构设计是内部控制的关键所在。内部控制领导小组和项目小组的成员以及执行人员要由董事会负责选拔，项目小组地日常工作就是负责组织以及协同建立内部控制。另外集团还会建立专门的职能和检查监督部门来监督部门的职业分工情况，而监事会则会监督董事会建立和实施内部控制的情况。项目小组成立后就要开始对确定的项目计划进行实施，逐步建立起完善的企业内部控制。

    （二）集团企业内部控制建设的核心所在

    健全内部控制制度是集团企业内部控制建设的核心所在。以风险评估为基础选择下属部门、子企业和业务环节试点;以内部控制模板为起点，逐步调整完善内控体系，综合运用问卷调查、访谈、穿行测试、风险模型等风险评估和内控测试方法 ;强调全员参与，覆盖业务全范围和全过程 ;控制缺陷的提出和整改是内部控制持续优化的基础等这些都是健全内部控制制度的关键步骤。

    （三）内部控制建设的保障所在

    制定内部控制自我检查监督体制是内部控制建设的保障所在。在这个阶段中需要做的主要工作分别是：制定有关监督检查内部控制的办法和制定内部控制自我评估的计划，并开始实施计划。然后就是要在不断实践的过程中发现内部控制存有的缺陷，并不断调整方案继续实践，以此反复。值得注意的是在这个过程中更多的是需要重视对高风险领域的评估，然后制定出完善的监督检查计划和内部评估工作计划。在确定结果无误后及时向各层报告结果。并且在工作和监督检查的过程中要对内部控制的运行情况进行全程监督。

    （四）推进内部控制发展的必然要求所在

    报告董事会内部控制体系进展是推进内部控制发展的必然要求所在。首先作为高层的董事会会对《内部控制检查监督工作报告》进行审核，并在次基础上编制出《内部控制自我评估报告》。为了推进内部控制发展，集团企业需要定期对内部控制整体展开评估工作，然后将评估的结果交由上层董事会、监事管理层，由他们对评估的结果包括内部控制的建立和实施等情况进行分析，并提出改善的建议措施，以此推进内部控制的发展。与此同时会计事务所也需要出具有关内部控制的外部审计报告。

    三、优化集团内部控制体系的建议

    （一）完善优化集团企业管理制度

    集团企业的制度体系需要各部门的相互配合，总的来说首先需要达到主管部门的要求，其次制度体系的建立还需要及时与内部控制文档相互匹配和及时互补。值得注意的是，在这个过程中一定要重视它的可操作性。于此同时，集团企业要根据企业发展情况、社会发展等变化及时的对制度体系进行修改，来满足集团在每个阶段的发展需要。

    （二）将风险管理与内部控制相整合

    为了实现风险管理与内部控制的整合，需要在董事会之下设立一个风险管理委员会，这个独立的委员会就是专门对集团企业内各层面所潜在的风险与存在的风险进行评估和分析，并及时提出应对的策略，这样就能实现两者的有机结合，使风险管理体制行之有效。

    （三）对内加强内部控制监督和考核

    将各下属企业和各部门的内部控制建设进展和情况纳入到业绩考核评价机制中，这样一来可以增强建设人员和执行人员的重视，二来更是使内部控制的有效性得到保障

    （四）提高人员素质

    要提高工作人员的工作素质就需要从两方面入手：加强员工的内部控制培训;重视选拔管理人员。

    集团企业全体员工对内部控制的理解和认识在很大程度上决定了内部控制设计和运行的效果，因此作为集团企业管理者，要重视对员工的内部控制培训。为了增强他们的重视程度就需要对他们进行相关培训，通过让他们了解内部控制的管理理念、行为规范等，逐步提高全体员工的认识。除此之外最大程度发挥内部控制体系的作用，不仅需要管理层的重视，全体员工的配合还需要有能力的管理人员来执行，因此要重视对管理人员的选拔，并且要定期对管理人员进行培训和考核。

    （五）完善的信息交流系统是保障

    在发展中集团企业会不断地接收到来自内部和外部的诸多信息，那么为了提高信息的效用，就需要将内部和外部信息先进行筛选、核对，再整合在一起。通常集团企业会通过各方渠道来获得内部信息，包括：办公网络、调研报告、财会资料、问卷调查、内部刊物等;而外部信息则通过社会中介机构、市场调查、网络媒体、业务往来单位等获取。而完善的信息交流系统首先在人员上就应该保持流畅即全体员工都能够充分认识到内部控制体系，与此同时对于企业来说就要建立一个一个化的信息系统，以实现信息实时共享，方便各类信息间的交流，实现共享。（作者单位：江苏三维智能制造研究院）