运用4P模型优化基层央行员工管理体系
凌朝晖
[摘 要] 新形势下，基层央行服务实体经济、防控金融风险和落实金融改革的任务更重、要求更高。加强基层央行员工管理既是关乎中国人民银行的整体形象，也是提升基层行员履职能力的内在要求。因此，如何改进对基层行员的管理显得尤为重要。文章通过分析中国人民银行岳阳市中心支行员工队伍和管理现状，运用人力资源4P模型，对照素质、岗位、绩效和薪酬四维管理标准，优化对策，力图探索科学化基层行员管理的有效途径。
[关键词] 央行；4P模型；基层行员
中图分类号：F241 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2021）07-0072-02
一、员工管理现状调查
（一）员工队伍现状
一是员工总数基本稳定，年龄偏于老化。近年来，中国人民银行岳阳市中心支行全部在职员工人数维持基本稳定，新员工招录使人员年龄得到一定优化。但目前员工年龄结构仍偏老化，中国人民银行岳阳市中心支行全部在职员工人数平均年龄为43.3岁，个别县支行达到47.2岁。二是部分员工满足于现状，进取意识不足。员工追求稳定，职业目标定位不明显，对自己的职业生涯规划不清晰，工作抗压能力不强。三是员工适应履职新要求的专业化素质有待提高。随着金融改革创新和互联网金融的发展，对员工履行基层央行职责的专业化素质要求越来越高，特别是外汇、反洗钱、货币信贷、金融稳定等工作，对专业化、复合型人才需求很迫切。四是薪酬待遇敏感性和获得感强。员工成就需求地位凸显，需求集中体现在：薪酬待遇好、完善的养老医疗、退休保障、能充分发挥才能，说明员工逐步重视自我价值实现。其中，员工对薪酬待遇获得感强，需求较强烈。
（二）员工管理现状
一是员工风险管理压力持续加大。员工总体上能遵纪守法，但8小时之外违法违纪违规行为依然存在。二是员工流动渠道有待提升。基层央行缺乏与地方党政机关、金融机构的横向交流，即便是央行系统内部自下而上的单向流动也较少。招录大学生、自然退休成为员工进出流动的主要形式。三是绩效考核管理不够完善。如考核内容难以量化，定性指标多、定量指标少；考核过程易流于形式，部门出于“平衡”考虑存在考核优秀名额实行“轮流坐庄”；考核结果运用有待强化，目前主要是与薪酬分配挂钩，在其他方面运用还不够成熟。四是薪酬激励机制不健全。主要反映在工资收入没有有效体现出不同岗位的价值与员工贡献的差异性，与员工个人实际的工作岗位、态度、能力和业绩的关联度还不够。负激励手段缺失，不能对有位无为、工作懈怠的人做出问责处理，削弱了员工工作热情。
二、4P模型理论框架
人力资源管理的4P模型，是以组织战略为基础，以人岗匹配为目标而建立起来的人力资源管理系统。其核心内容包括：素质管理（Personality Management）、岗位管理（Position Management）、绩效管理（Performance Management）和薪酬管理（Payment Management），简称“4P模型”。
4P模型以战略人力资源管理和人力资源匹配理论为其理论指导，围绕着“一个中心、两个基本点、四大匹配”这一人力资源管理的理论内核，把组织的发展和员工的成长有机地衔接起来，明确提出在人力资源管理过程中要从素质测评向素质管理、岗位分析向岗位管理、绩效考核向绩效管理、工资分配向战略薪酬管理的飞跃，革新战略人力资源的管理思想。
三、基层央行员工管理体系优化策略
结合基层央行员工（简称“基层行员”）管理实际，运用人力资源4P模型做好基层行员管理，有利于充分发挥基层央行人力资源，真正实现基层行员管理的科学化与现代化。
（一）差异化培养增进员工素质
1.员工差异化培训
中国人民银行事业的发展，关键在干部队伍建设。基层央行应根据员工不同岗位、不同年龄层次提出更加细化的培养目标。通过主动承认并充分尊重员工个体特质差异，深入挖掘个体品质（态度、价值观和自我形象、动机）和能力（知识、技能）的特质，将各类员工个体进行统筹、有机地整合。一是新行员适应性培养：开展以“职业引导、技能传导、项目督导、典型倡导”为主要内容的青年行员“四导”活力工程，对新行员实施职业生涯规划管理；通过“师徒配”形式，为新行员进行一对一培养和指导；定期对新行员进行崗位轮换和交流学习，让新行员在各种工作环境中锻炼。二是青年行员开发式培养：充分利用青年行员知识层次和学识水平较高，乐于挑战、思想活跃，对职业和岗位选择性强，期望组织能提供较多的学习和发展机会等特点，突出“忠、专、实”，培养青年行员成为政治强、懂国情、接地气、复合型、国际化的高素质专业化人才。通过打造“青年夜校”，成立写作班、业务班、编译班等丰富青年行员学习活动；创新成立部门混搭、专业互补的青年行员课题组，提升青年行员的专业水平；搭建活动平台，为青年行员搭建能力展示舞台。三是聘用制员工实用性培养：将聘用制员工纳入制度化、精细化、规范化管理，建立聘用制员工导师制，提供全面实用性、操作性技能培训，组织并引导他们积极参与党团工会活动，为其提供展示才能的平台，充分给予公平的人文关怀，实现聘用制员工“进得来，留得住，干得好”，增强他们的集体归属感和荣誉感。
2.探索现代培训新形式
基层央行应以促进员工履职为目标，建立有效的可持续的培训体系，积极拓展培训渠道、创新培训方式，不断强化培训质量建设水平。基层央行通过重构培训PDCA流程，实现员工培训管理效果最大化；培训计划执行时注重弹性原则和例外管理，注重培训评估，并将评估结果与员工绩效考核挂钩。
（二）人岗匹配价值最大化。
人力资源4P模型中岗位管理的渐进方式为岗位设置、轮换、升降和价值管理，优化岗位管理可以衡量岗位的相对价值，最大限度地实现人岗的匹配；建立职位体系，为员工职业发展、晋升和薪酬体系设计提供基础。一是盘活存量，优化人力资源配置。按照员工能力与担负任务相匹配、工作效能最大化的原则，根据员工的年龄层次、知识层次、专业水平并兼顾个人特长和意愿，将每个员工安排到最合适的岗位，努力实现员工个人能力特点与工作要求相匹配的最大化。二是推动市县两级央行机构一体化建设。通过县支行业务“授权下放、集中上收”改革，将县支行现在承担的宣传、工会、内审、业务系统管理维护等工作上交市中支行集中处理，将外汇管理、金融管理等对外职能延伸到县支行，以达到突出重点、科学设岗、强化底层的目的。三是强化岗位廉政风险防控。加强岗位风险防控，以员工排查为具体措施，增强员工风险防范意识；完善内控制度，把员工行为落实到职能履行的全过程；关注员工异常行为，及时洞察员工的思想动态。
（三）实施绩效一体化管理
绩效管理的重点不在于考核，而在于管理，考核只是实现管理的手段。从岗位的特殊性出发，设置创新性的考核指标，将绩效、能力与职位三方面连通，使之成为一个可持续、可发展的闭环，实现责、权、利、能四位一体。一是细化考核指标，量化考核标准。如行员年度考核以行员的职位职责和所承担的工作任务为基本依据，考核内容包括德、能、勤、绩、廉和学习与发展六项一级考核指标。但这些指标标准都是对定性的描述，缺少定量的内容。因此，可根据基层央行各个部门各岗位的工作职责和内容，进一步细化行员考核具体措施，使百分比量化评分具有可操作性。二是考核过程兼顾内外公平。将行员考核与业绩考核挂钩，部门主要负责人的年度考核与部门业绩考核挂钩，部门优秀指标的调整以业绩考核为依据，体现科室工作差异，提升激励性，保证外部公平。重点关注科室出于“平衡”考虑而对考核优秀名额实行的“轮流坐庄”，要基层央行引导树立正确的考核导向，发挥考核应有的激励效用。三是加大考核反馈。对于基层央行而言，绩效考核结果，能够发现基层央行自身管理和发展过程中的问题和症结，进而针对这些管理问题和管理短板，做出正确的用人决策，奖励和激励表现最好的员工。对于员工而言，绩效考核结果能够对自己进行相应的组织定位，获得对自身技能及行为的反馈，继而获得职业生涯发展的机会，增加组织认同感。四是强化绩效考核的结果应用。績效考核的结果主要应用在员工职务晋升、绩效工资分配、培训开发和绩效改进方面。在这个框架下，按照德才兼备、以德为先的用人标准，坚持把实绩作为检验和评价员工的重要标准，凭实绩用人，对表现优秀、实绩突出的员工要放在重要岗位、重要职位，构建有利于员工脱颖而出的平台。基层央行对比较年轻、德才表现突出的员工，要打破论资排辈等观念的束缚大胆使用，树立良好的用人导向。
（四）发挥薪酬杠杆调节功能。
员工在无激励状态下工作，只能发挥其个人潜能的20%—30%，通过进行适当的激励，员工的潜力就能发挥80%—90%。因此，建立公平、透明、科学的薪酬管理体系，首先应实现“三大公平”：内部公平、外部公平和自我公平，以体现岗位价值、贡献价值和个人价值。通过岗位评价明确各岗位间的位置关系，突出重要岗位，实现内部公平。通过外部薪酬调查，在制度设计时充分考虑市场因素，实现外部公平。强化薪酬结构中的浮动部分，采用绩效考核，体现多劳多得的原则，实现自我公平。一是要进一步规范细化奖励性工资分配体系，树立以结果、行为和能力为分配依据的新观念，对各个岗位员工的工作成果、工作量和风险程度进行定性、定量评估，建立体现工作责任、绩效与能力的绩效工资分配机制。二是改变由人事部门统一分配的单一模式，增加科室、股室层面分配空间，通过二次分配，将个人工作表现、态度和业绩与职能部门绩效紧密关联，树立多劳多得导向，激发员工个人工作主动性和积极性。
