预算绩效管控与核算考评相结合的现实问题研究

    杨秋

    摘 要：市场经济趋于多元化发展，企业为了进一步扩大规模，提升自身经济效益，多行业兼并、跨行业发展已经成为了现代企业的潮流发展模式。从实际上的企业发展中可以看出，集团与下属子公司之间有着十分密切的联系，虽然不同行业间的管理办法各有不同，参考的标准也不一样，但是子公司的管理模式大多受到母公司的影响。但在如今集团企业多维度、跨行业的发展模式下，集团企业难以运用统一的管理办法套用到所有子公司中，极易出现多头管理现象。或者集团给定了明确预算绩效管控制度、准则，但是由于各子公司工作种类的不同，难以与实际核算、考评结合起来，起到促进公司本身发展的作用，甚至很多流于形式。本文就预算绩效管控与核算、考评相结合的现实问题展开分析。

    关键词：预算绩效管控;核算;考评;现实问题;优化路径

    集团与子公司之间的预算绩效管理问题主要表现在其与核算、考评之间的结合难以实时沟通，相应设置的指标也无法满足不同行业的需求。预算绩效管控与核算、考评的结合，在当下企业发展中的作用越来越明显，有助于帮助企业提升核心竞争力，要求企业相关人员必须重视预算绩效管理与核算、考评结合中的现实问题，给出相应优化路径，促进其有机结合。

    一、预算绩效管控概述

    预算绩效管控是企业全面预算管理的重要組成，其将预算执行效果同职员切身利益联系起来，以此不断提高预算管理质量。它是以企业战略目标为导向、业务成本为主要参考数据、职员业绩评估为核心的预算管理体制，是将资源利用率与职员实际绩效结合起来的预算系统。根据企业发展运行中对预算绩效管理的应用，总结出了以下几点绩效预算管控的特点：其一，战略性。预算绩效管控必须基于企业战略目标的指导下，为企业提供服务。因此预算绩效管理必须考虑到企业的生命周期，在完成各部门预算指标的同时，兼顾企业长远目标，强化部门与部门之间、集团与子公司之间的预算绩效管控衔接度，使其成为企业发展的强大推动力;其二，资源配置最优性。预算绩效管理是全员性、全面性的工作，它监控了企业全部资产，模糊了内部的界限，使预算绩效管理将内部部门、人员都融为一体，进行系统的整合协调，提高资源利用率，控制资源限制;其三，系统管理性。在企业发展中，预算绩效管理是一个机制化的控制流程，具有明显的程序性，同时还与企业其他制度、措施等有着较强的牵连性，如预算编制、执行、监督等，更是降低企业预算风险的保障，对企业预算管理起到极大约束作用。

    二、预算绩效管控与核算、考评相结合的现实问题

    为了进一步推动企业的发展，多数企业开始了跨行业经营模式，虽然不同行业间存在很大的共性和互补性，但并不意味着行业间的管理措施就可以通用。尤其是在发展理念、绩效管理等方面，行业性质的不同，其指标设置也各有不同，自身特定的属性也难以实现共通。目前，在预算绩效管控与核算、考评结合的工作中，行业间的分歧很大，企业不得不重视该问题，本文主要从以下四个方面进行阐述。

    （一）预算绩效管控设计不全面

    最为突出的问题便是预算绩效管控设计不全面，无法覆盖到企业所涉及的所有行业上。预算绩效管控的第一步，是要编制预算绩效管控计划，其中涵盖了核算、考评等相关内容，但从实际调查中发现，企业关于这方面并不完善。其一，预算绩效管控计划多以集团为主，缺少对下属子公司的调研论证。预算绩效管理并非某一部门、职员的工作，它需要企业人力、物力、财力共同参与。但对于日常业务量大的企业来说，无暇专门完善此事，只能在旧的预算绩效管控上进行微调。但是长此以往，导致预算绩效管控结构臃肿，无法适应企业实际发展;其二，与预算绩效管控内容不全面，未与核算、考评等进行深入融合。当下，很多企业的预算绩效管控多以原则性规定为主，导致其大而空，内容覆盖并未深入，缺少细则上的要求，导致很多实际发生的无法从中找到理论条件。

    （二）预算绩效考核方式不实际

    预算绩效考核是预算绩效管控和核算、考评融合的基础，适用于集团公司的预算绩效管控，要求其必须能够贯穿于集团、子公司，但目前发现预算绩效考核方式存在很大套用性、偏差性。一方面，子公司多套用集团模式，缺少创新和变通。行业多样性导致其绩效评价标准设置无法统一，核算方法难以套用，不利于集团的垂直管理。在预算绩效考核指标中，定量指标十分重要，但很多行业却不能完全依赖定量指标，也要发挥主观能动性，但目前子公司的预算绩效考核缺乏灵活变通;另一方面，预算绩效考核指标与实际发展存在较大偏差。很多子公司的经营业务是近些年较为新颖的内容，如新能源等，关于该方面的详细内容尚未完善，很多细则上的东西并不清楚，无规律可循，预算绩效指标的设定难以指导实际工作展开。

    （三）预算绩效执行力度欠佳

    预算绩效执行，是预算绩效管控与核算、考评最终结合的形态，绩效标准是考核的第一步，关键就是要将预算绩效管控与相关内容结合落实到实处，为企业带来价值，但实际上在执行环节还存在很大缺失。第一，预算绩效管控与核算、考评结合意识淡薄，存在一定抵触心理。预算绩效管控是企业全员的工作，而很多职员认为这是人力资源或是企业管理层的工作，关于这方面企业缺乏宣传和引导，从企业整体层面没有形成预算绩效管控与核算、考评结合的意识;第二，企业上下沟通不利，缺少管理层与基层的互动。上下不能结合为一体，导致相应执行工作不能落实到位，延缓了企业整个管理制度的实施。在这种意识淡薄、沟通不利的情况下，无法传达预算绩效管控与核算、考评结合的真正意义，自然起不到推动企业发展的作用。

    （四）缺少二者结合效果反馈渠道

    预算绩效管控与核算、考评相结合的效果反馈，是预算绩效管理最终效果的自我评估，也是自我发现和调节的机制。科学合理的反馈机制能够帮助企业发现结合中的问题，继而提出优化建议，稳步提升其实际执行效率，同时，很多执行环节不到位的问题，恰恰是因为反馈渠道堵塞而造成的。预算绩效管理是个持续、不间断的管理活动，二者结合效果反馈渠道是其基本保障。目前，反馈机制建设主要存在以下几方面问题：一是反馈渠道未打开，同预算绩效执行效果一般，无法让上层“听到”基层的意见。关于意见反馈方面，很多企业没有相应的流程体制，多数是员工直接找上层反映情况，面对面的交流对接对职员来说略为不公，难以直接反映出存在的问题;二是缺少反馈激励制度推进，职员配合性不高。只有真正执行预算绩效管控和核算、考评结合的职员才是最能发现问题的人，只有让职员意识到，反馈问题对自己切身利益有所帮助，才能够调动职员的积极性。可是现状却是缺少对意见反馈者的特殊激励，且如果职员反馈的意见阻滞了管理层的利益，职员很有可能面临着一定风险，所以企业还存在部分不敢反馈的现象。

    三、预算绩效管控与核算、考评相结合的优化路径

    （一）全面优化预算绩效管控

    预算绩效管控与核算、考评结合的工作实施，需要从企业整体角度为其提供优化环境。首先，强化企业预算绩效管理设计。以集团企业战略目标为指导，基于此优化整体绩效管控，对战略目标进行分解，将企业经营计划与人力资源紧密联合，设置关键性指标，尤其注重调动基层职员，找到绩效指标与工作任务的平衡点，确保其具备一定操作性;其次，注重集团企业价值文化的引导性。企业文化是引导企业进步的根本原则，在预算绩效管控与核算、考评结合时，必须注重企业的价值引导，着重文化建设。不但强化全面预算绩效管控与核算、考评结合的基础知识培训，诠释企业发展战略与文化价值观，将抽象化、理论化的战略目标转换成有实际意义的量化目标，制定可执行的预算绩效管理计划书，强化企业信息建设对其的支撑。通过不断的强调与引导，将预算绩效管控与核算、考评结合的理念融合到日常工作中，逐步形成企业文化的一种，使职员充分认识到其重要性。

    （二）提高预算绩效考核科学性

    预算绩效管控与核算、考评的结合并不仅仅体现在事后总结，更是体现在实施环节，更具科学性的预算绩效考核和计划才能够起到指导作用。一方面，强化预算绩效考核的科学性、可行性。根据集团子公司的业务情况和职员结构，划分预算绩效考核周期与范围，同时针對性的设置预算绩效考核指标，明确权重比。另一方面，从企业整体出发，依次明确子公司级、部门级、个人级的预算绩效指标，从整体框架再到个人约束，从上至下、从远及近，不断提升预算绩效考核的适配性和科学性。

    （三）强化预算绩效执行力度

    上文从整体思维意识、框架建设上提出了预算绩效管控与核算、考评集合的思路，更为重要的便是实际操作环节。强化预算绩效沟通，沟通工作并非一蹴而就，需要企业持续、定期的进行，以便了解个人需求和企业未来发展趋势，让职员意识到自身在企业发展中所处的地位，增强对企业的归属感。同时也能够加深集团企业对各子公司的了解，不断深化预算绩效管控与核算、考评的结合，打消企业职员的抵触心理，实现上下一体，更高的为集团企业发展服务。

    （四）完善绩效考核反馈机制

    健全的预算绩效反馈机制能够不断提高预算绩效管理水平，彰显实际预算绩效管控与核算、考评的结合成果。一方面，完善预算绩效反馈程序，明确反馈流程，既保障职员利益，又能够确保企业得到想要的信息，围绕工作内容、实施表现、改进方案以及新计划等进行，遵循相互信任、直接具体等原则，客观评价职员反馈意见，提高企业上下的信任度;另一方面，着重预算绩效反馈的实用性，使其真正反映到下一年度的预算绩效管控和核算、考评的结合上，促进企业的未来发展，找到集团企业与子公司之间的制衡点，从预算绩效管理出发，不断强化企业整体管控能力。

    四、结束语

    综上所述，预算绩效管理影响着企业整体的经济效益和战略规划，当前，企业在经营中还存在预算绩效管控与核算、考评结合上的问题，实际控制能力的不利，阻碍了企业预算绩效管理的效果。为此，企业必须要在不断摸索中，形成一套自身管理体系，推动企业发展。

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