国有企业集团扭亏脱困探析

    曾玲惠

    一、引言

    近年来，亏损企业成为困扰和制约西山集团改革发展的拌脚石，面对亏损企业，在全面深化改革的大环境下，西山集团贯彻落实山西省国资国企改革及山西焦煤集团“处僵治困”工作精神，与基层单位合力“靶向诊疗”，摸清实情“对症下药”，开创了主动作为、协同发展、良性运转的新局面，取得了扭亏脱困攻坚战的阶段性胜利。

    二、主要做法

    （一）加强组织领导，整体筹划部署

    面对亏损企业面广量大的实际，集团公司高度重视，以“全面消灭亏损点”的勇气和魄力，将扭亏脱困摆在“三大攻坚战”之首，成立扭亏脱困专项工作领导组，主要领导亲自挂帅，分管领导具体负责，相关部门加强指导，全级次梳理亏损企业名单，压实各单位责任，层层传递压力，制定下扭亏脱困工作方案，明确扭亏脱困工作目标、时间节点、扭亏方式，设立企业负责人和联系人，制定扭亏脱困方案，查找亏损原因，制定具体措施，建立工作协调督导机制，定期召开扭亏脱困推进会，形成上下联动的专项组织机构，举全集团之力打赢扭亏脱困攻坚战。

    （二）坚持问题导向，专题研究解决

    集团公司坚持问题导向，认真梳理工作进展情况，深入摸排存在问题，聚焦重点难点，出实招、求实效，进一步细化实化工作措施，发动基层单位、业务部门一起想办法、对症下药，为每个企业量身定制扭亏措施和出路，将亏损企业分为经营性亏损单位和非经营性亏损单位，通过拉长板补短板堵住“出血点”，真正做到“一把钥匙開一把锁”。特别是针对困难多、任务重的单位，采取请上来、走下去的方式，从实际出发解决各单位扭亏过程中的实际问题，“一企一策”，分类施策，多次组织召开扭亏脱困工作专题推进会，对主要亏损单位进行专题研究，帮助亏损单位共同寻找扭亏脱困的方法及路径，提升内部管理水平，努力攻克亏损难关。

    （三）建立工作机制，倒逼任务完成

    充分运用考核手段，奖优罚劣，实施正反双向激励，在集团公司层面制定了“全年完成消灭亏损企业考核目标，对积极推进此项工作的业务部门人员给予奖励”，充分调动工作积极性;在亏损企业层面制定了“将扭亏脱困工作纳入年度经营业绩考核，考核结果与经营班子成员绩效薪酬挂钩，”增强责任感和紧迫感，发挥亏损企业主观能动性。同时，集团公司分别建立了月度专题例会制度、工作督导机制以及信息报送制度，逐月通报工作进展情况，密切联系亏损企业，及时掌握企业生产经营状况，准确了解企业扭亏脱困中出现的新问题、新困难，实施有效跟踪帮扶，全面督导指导各单位扭亏脱困方案落实和工作推进，充分激发企业活力，增添扭亏脱困的内生动力，促进企业生产经营持续好转。

    三、主要成效

    在扭亏脱困攻坚战中，集团公司上下同欲、干群同心，各单位深入贯彻落实集团公司决策部署，解放思想、转变观念，各亏损企业作为扭亏脱困的责任主体，不等不靠、创新作为、亮点纷呈现，做了许多富有成效的工作，用实践证明了“只要精神不滑坡，办法总比困难多”。

    （一）思想脱困转变观念，审时度势谋求发展

    观念决定出路，亏损企业不是没有出路，而是缺乏新理念、新思路。面对新形势，亏损企业彻底转变发展观念，摒除惯性思维，在困难中挖掘优势，在逆境中寻找出路，充分释放人力资源活力，不断增强扭亏脱困动力。

    镇城底矿充分发挥党委“把方向、管大局、保落实”作用，将扭亏脱困与“不忘初心、牢记使命”主题教育相结合，把提高企业效益、增强企业竞争实力、实现扭亏脱困作为党建工作的出发点和落脚点，通过组织培训、宣传等多种教育形式，全员动员，转变思想观念，彻底扭转等靠要思想，树立坚决打赢扭亏脱困攻坚战的信心。东曲矿统筹“扭亏”与“发展”两大课题，研究制定了扭亏脱困工作方案，方案中每条措施均有责任部门，确保每项措施落实到位。古交西山发电公司主要领导主动作为，多次赴京与华北网调及相关部门协调争取电量，增加发电量14亿度，设备利用小时达到4500小时以上，边际利润大幅增长。

    （二）切实加强经营管理，助推效率效益提升

    树立效益为先、降耗为本的意识，形成“人人精打细算、个个当家理财”的经营氛围。

    东曲矿加强经营管控，严格考核，刚性兑现，极大地调动了全矿上下积极性，超额完成计划产量、销量，原煤完全成本大大降低。西铭矿建立“三个中心”经营管控体系，制定出台“采煤、开掘、安装、运输”等专业劳动竞赛考核激励办法，激励生产队组努力扭亏为盈，在生产条件极度困难、煤仓库满双重压力的情况下，提前完成原煤产量。万达生活服务分公司充分利用自身经营资质及供应公司资源，将闲置的库房、设备对外出租，积极推进同奇强洗衣中心和凡恩教育等对外合作项目，增加新的利润增长点。永鑫煤业通过盘活现有存量资金提高资金利息收入，严控各项运行成本支出。太选多经煤运公司改进煤泥烘干工艺，夏季通过室外高温晾晒等技术节约成本70万元，实现不亏损。

    （三）聚焦行业市场需求，经营活力明显增强

    古交西山发电公司主动转变营销理念，增强市场竞争意识，强化电量营销，寻求高电价有效益的电量;同时精准把控采购时机，进一步加强配煤管理，努力降低燃料煤成本。山鹰蓄电池厂科学研判市场，主动改进产品类型，同时增加配套充电架销售业务增加利润。古交西山发电公司积极开展对标工作，主要能耗指标进行月度环比、2台机组同比、与设计值相比，通过调整磨煤机运行台数、空冷风机转速、优化输灰程序等措施降低厂用电，全厂综合厂用电率预算降了0.17%，供电标准煤耗减少1.11克/千瓦时，成本大大降低。古交给排水公司加强供水计量管理，积极增收创收，全面推行市场化结算，以“单独核算、明码标价、市场取酬、减少补贴”政策为导向，将屯兰净化水厂移交至环保绿化公司运行减少费用补贴，实现扭亏。

    （四）加快体制机制改革，促进企业创新发展

    要发展就要敢创新，在改革实践中，亏损企业逐渐认识到：改革既要敢于眼睛向内，强身健体，又要因时而动，敢于创新，向体制机制要活力，增效益。

    古交物资分公司充分利用油库劳服改制工作的推进，对原古交公司人员进行分流转岗，实现减员增效;同时，对接外部市场，古交物资供应公司不再承担其成本，达到降本增效，实现创收自养。屯兰矿建成集团公司第一个智能化工作面，成为样板工程，实现远程“一键启停”控制、记忆截割、自动跟机、智能供液等功能，综采工作面作业人员由15人减少到9人以内，月产量达到15万吨以上，相比以往月产量提高2-3万吨。万隆物资供销分公司因企施策，深化改革，加快体制机制明显转变，将所有职工划转到新成立的节能设备分公司开展工作，实现了扭亏目标。屯兰矿坚持精简、精干、高效的原则，推进管理流程再造，撤并整合职责重叠、分工过细的机构和岗位，撤消开拓队组检修班，精简掘进队组检修人员，清退临时用工49人，组织33名职工外出创业，煤炭主业在岗人数及单班入井人数大幅减少。（作者单位：西山煤电（集团）有限责任公司）