国有企业全面深化改革过程中的文化变革与整合

    季翔

    全面深化改革是国有企业落实党中央决策部署的必然要求，也是进一步增强国有企业市场竞争力、建立健全中国特色现代企业制度的必然需要。党的十九届五中全会强调，要深化国资国企改革，做强做优做大国有资本和国有企业。今年6月发布的《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》，标志着国企改革已经呈现明显加速、向纵深推进的发展态势。

    近年来，在党中央的号召下，国资国企改革取得了突破性进展，改革的效果能否发挥才是关键。习近平总书记明确指出，国企改革必须有利于国有资本保值增值，有利于提高国有经济竞争力，有利于放大国有资本功能。如何实现习近平总书记提出的“三个有利于”标准，如何让改革发挥实效，是当前国企改革面临的关键课题。相比股权结构、体制机制和管理模式的设计与对接，对企业文化变革和整合的管理，往往被管理者忽视;而文化冲突容易导致改革无法达到预期目标或最终流产。本文以实际案例，深入剖析企业改革过程中文化变革与文化整合的重要性和管理的有效途径，并就国企改革过程中如何加强企业文化管理提出建议。

    文化变革——以IBM变革管理为例

    20世纪90年代，曾经常年位列世界500强企业前茅、被视为美国科技实力象征和国家竞争力堡垒的IBM公司，因相对保守的经营策略和孤立封闭的企业文化，经营一度举步维艰。为此，路易斯·郭士纳临危受命，出任公司首席执行官，由此开启了IBM的战略转型之路。IBM成功转型的背后，是郭士纳对企业文化的成功变革。郭士纳分别从精神文化、制度文化、行为文化这三个维度，针对文化中存在的问题和症结，对IBM企业文化进行了变革与重塑。他提出了以绩效工资改革为基础的文化导向，通过重塑公司激励机制，废除原有福利制度，实现工资与绩效挂钩，同时辅以公司股票和期权激励，使员工个人价值得到充分尊重;他提出“一切以客户为导向，以市场为驱动力”，重新将IBM定义为服务型企业，树立了以提高客户满意度和实现股东价值为准的核心价值观;为解决公司内部官僚主义、教条主义问题，郭士纳通过重整工作作风，要求工作高效、实干，鼓励员工加强学习、自我提升，建立容错机制，鼓励员工敢于承担风险。

    从IBM公司文化变革的成功经验中，我们可以总结出以下几点经验。

    第一，文化变革的前提是对现有文化的准确诊断。管理者应当对现有的企业文化进行全方位的梳理与诊断，并根据公司未来战略转型思路和目标，准确找出不符合公司未来发展需要的文化缺陷和短板。

    第二，文化变革的基础在于树立全新的价值导向和员工行为准则。要加强与员工的沟通，鼓励员工参与到变革的过程当中，进而重塑并规范员工的思想和行为。

    第三，文化变革的关键在于精神、制度和行为三个层面文化的彻底革新。要从企业经营理念的变革入手，以制度体系的健全与完善为切入点，以服务公司改革和战略发展为目标，推动公司精神文化、制度文化、行为文化的革新。要突出精神文化的核心性，如IBM公司改革的核心内容在于树立以客户、市场为中心的经营理念，公司的制度、员工的行为都要围绕着精神文化的核心要义展开。

    文化整合——以海尔集团并购红星电器为例

    企业间的重组必定会带来两种不同文化的碰撞。事实证明，文化能否成功整合，往往决定了企业间重组能否取得成功。海尔集团之所以能够成功兼并青岛红星电器公司，关键在于坚持文化先行。

    1995年7月，在青岛市政府的推动下，曾经的老牌洗衣机生产企业红星电器正式划归海尔集团。重组之初，海尔集团就确定了“企业文化先行”的战略思路，明确要统一企业文化，重铸企业灵魂。为解决红星电器员工对海尔管理方式及理念存在的认识偏差，海尔集团抓住发生在员工身边的典型事例，引导员工自觉进行观念转变。例如，针对公司质检员因责任心不强导致插头插错和漏检的问题，管理者坚持贯彻海尔的管理理念，对该事件进行了严肃处理，并利用《海尔报》等宣传媒介，引起员工的广泛关注和讨论，使红星电器的员工深刻认识到自身管理的不足。同时，海尔集团组织红星电器全体员工参观海尔电冰箱等企业，使其亲身感受海尔集团的管理理念。

    从海尔集团与红星电器文化的成功整合中，我们可以看出：第一，文化整合要突出主文化主导地位，要用自身的优秀文化战胜和消解对方的消极文化，同时，要正确处理共性和个性的关系，注重企业个性化设计和塑造，在共性中突出个性。第二，文化整合要坚持扬弃原则，认真调查研究对方企业变革与发展的历史和现状，分析比较现有企业文化的特点，取其精华，去其糟粕。第三，文化整合要注重引导。作为管理者，必须通过自身的言行举止践行和传达新的文化，形成示范引领作用，使员工在潜移默化、耳濡目染中接受新的群体意识，从而自觉认同和接受新的经营理念和价值观，自觉规范自身行为。

    加强国企改革过程中企业文化管理的建议

    企业在改革和战略转型，特别是在实施并购重组和混合所有制改革的过程中，必须正确认识企业文化的重要性，加强对文化变革与整合的管理，才能确保改革取得实效。

    第一，高度重视并发挥企业文化对企业改革的引導和保障作用。在改革筹备阶段，将企业文化管理作为改革实施的重要课题，做好前期筹划和顶层设计，要将文化的适配性作为遴选合作对象的重要目标，深入了解对方企业的历史沿革和基本情况，判断双方在文化层面可能会出现哪些矛盾点。在实施过程中，要将文化整合放在与制度和管理模式对接同等重要的位置，避免因“貌合神离”导致双方合作失败。

    第二，正确对待、妥善处理文化冲突带来的潜在风险。一方面，着力推动与对方企业的文化整合，从精神、物质、行文等不同层面，推动文化的融合与统一;另一方面，一旦出现问题，一定要高度重视，妥善处置，处理好主文化与子文化、亚文化之间的关系，求同存异、包容统一。

    第三，建立文化变革与整合管理评估机制，以群体意识、制度执行情况、员工行为规范为标准，定期评估文化变革与整合的效果，及时校准纠偏，确保改革初心不改、取得实效。