“互联网+”时代财务共享服务中心的应用

    陈鑫子

    【摘要】? “互联网+”时代背景下，越来越多的大型多元化集团公司建立了财务共享服务中心，以加强财务管控，提升公司竞争力。文章分析了集团公司建立财务共享服务中心的作用，并以W集团公司为例，探讨财务共享服务中心在W集团公司的应用现状，以及在应用中存在的问题，最后提出相应对策，以期对类似集团公司建立财务共享服务中心起到一定的借鉴作用。

    【关键词】? 财务共享服务中心;问题;对策

    【中图分类号】? F233? 【文献标识码】? A? 【文章编号】? 1002-5812（2019）03-0107-03

    财务共享服务的理念最早起源于美国，其核心是集团公司通过现代化信息技术以及专业化分工，将集团内各分子公司分散重复的财务业务统一集中到同一处，即财务共享服务中心。财务共享服务中心作为一个新的组织实体，进行专业化、标准化的整合处理，重新配置财务工作，以实现集中式管理的新模式。“互联网+”时代背景下，我国财务共享服务模式向成熟发展阶段迅速迈进，受到更多集团公司的青睐。各集团公司纷纷结合自身特点建立起了财务共享服务中心，以实现对财务的有效管理。

    一、建立财务共享服务中心的作用

    （一）有利于加强集团公司的财务管控。因集团公司下设众多分公司或子公司，财务业务纷繁复杂，需要层层汇报处理，整个过程曲折漫长，公司总部很难及时管控分子公司的财务活动，工作效率不高，存在一定的风险隐患。财务共享服务中心的建立可以形成一套集团公司特有的标准，促使各分子公司的业务流程、财务核算实现统一化。通过财务集中管理平台，开展线上实时监管，便于集团公司随时掌握各分子公司的财务信息，有利于管理者更好地做出决策。

    （二）有利于发展集团公司的核心业务。财务共享服务中心可以最大限度地解放财务人员，使其从重复机械的会计核算工作中脱身，将工作的重点转移到审核、管控和决策上来，提高工作效率，助力公司核心业务的开展。

    （三）有利于降低集团公司的经营成本。建立财务共享服务中心以后，财务工作将变得更加精简、细化，标准化和流程化的操作大大节省了人力成本。此外，公司的财务管理机构也可以得到进一步精简，以实现资源的优化配置，提高工作质量和效率，有效降低公司的运作成本。

    二、W集团公司财务共享服务中心的应用现状

    （一）公司简介。W集团公司始建于1984年，是一家在行业占据领先地位的房地产公司。公司的发展定位为城市配套服务商，其发展主线是城市和客户，核心业务是房地产开发和物业服务。近几年来，公司的发展定位一直围绕努力巩固核心业务并积极进行业务拓展。2016年W集团公司进入“世界500强”。至此，W集团公司已经发展进入了65个城市，主要分布于广深区域、上海区域、北京区域以及中西部区域。

    （二）建设财务共享服务中心的背景。W集团公司作为国内房地产行业的龙头企业，一直致力于扩张规模、拓展海外市场、进行发展战略的转型。除传统主业外，W集团公司开始迈向多元化发展，包括商业和物流地产、长租公寓等。W集团公司在全国的销售额超过2 000亿元，员工人数已超3万人，财务管理上存在资金需求量大、周转效率低、费用类别多、支付不便利等问题。为保证W集团公司的市场竞争力，更好地实现财务转型，需要在保证速度、规模、质量、效益的基础上，进一步提升资源管理能力，提高运作效率，加强风险管控能力。因此，W集团公司应用财务共享服务模式势在必行。

    （三）建设财务共享服务中心的过程。W集团公司建设财务共享服务中心经过了长时间的检验和优化，具体建设流程如下图所示。

    1.制定财务管理流程和制度标准。W集团公司在武汉建立了财务共享服务中心，为了保证住宅、物业、商业等的稳健发展，公司制定了可复制的财务管理流程并明确了管理制度的基本标准，尽量做到在一周内上线一家公司，将所有财务制度和财务作业流程统一到数据库中并进行固化，从而有效保证集团总部的战略能够在分公司或子公司得到贯彻落实。目前W集团公司每月审核的单据数量已增至3万多件。

    2.强化集团公司的财务集中管控。W集团公司通过财务共享服务中心重设财务流程，将业务及数据进行有效整合，实行统一管理，执行统一财务标准，使得集团公司的业务流程更加精简集中，人力资源成本大大降低。此外，W集团公司将18类财务业务的审批流程集中到财务共享服务中心，使公司能够集中管控财务，有效避免出现执行标准不严和内部管理不善的情况。

    3.利用员工信用管理进行智能审单。W集团公司自建立财务共享服务中心后，日均审单工作量非常大，影响了报销的进度。为提高付款效率，公司将提单人的信用机制统一纳入到信息系统中，若提单人的信用等级较高可直接采用智能审单，跳过人工审单环节，公司的运营效率飞速提升，同时提高了员工的满意度。

    4.利用财务数据提供决策信息。W集团公司构建财务共享服务中心主要以数据共享为核心，财务主管可通过大数据中心统一采集财务单据和业务单据，通过预先设立的模型，挖掘出有价值的信息，开展高效的分析，以帮助公司管理者做出正确的决策。

    三、W集团公司财务共享服务中心存在的问题

    （一）信息化整合不彻底。W集团公司财务共享服务中心建立至今已有几年时间，但是公司内部仍然没有建立一套完备的信息整合系統。由于财务共享服务中心需要兼容很多系统，如K2、SAP、PDC等，端口集成难度较大，涉及到权限、数据乱码、系统无法识别等问题，直接导致系统的稳定性较差，易用性不高，难以充分发挥财务共享服务中心对公司战略的促进作用。

    （二）标准化流程不健全。W集团公司的分子公司受到不同地区会计信息和政策的影响，且业务之间相互交叉重叠，分摊难度大，分子公司费用的计算口径又不一致，外加业务在系统中进行处理的时间段不同，直接造成财务共享服务中心的标准化程度较低，无法按照要求严格执行，在很大程度上制约了综合核算效率的提升。

    （三）存在安全隐患。随着W集团公司财务共享服务中心的推广，每天因业务而产生的财务数据量非常庞大，尤其是涉及到商业机密的财务信息，容易被非法访问，黑客入侵。为了储存数据而使用的U盘或移动硬盘等管理不善也给信息安全带来了挑战。此外，财务共享服务的客户端、服务端也同样面临着安全风险。

    （四）人员综合素质欠缺。财务共享服务中心对财务人员的综合素质提出了更高要求，不仅要具有会计核算能力，还应具备相应的财务管理技能，即在筹资、投资、运营和分配过程中有效控制成本、降低风险，实现相关者利益最大化的目标。W集团公司财务共享服务中心的财务人员业务水平和能力还存在较大的提升空间，业务处理经验不足，协调沟通能力弱。此外，由于受到年龄、学历等因素影响，不少员工接受新事物的意愿较低，团队建设不完善，人员结构不合理，共享中心的服务质量受到了严重影响。

    （五）绩效考核不完善。W集团公司的财务共享服务中心因没有建立配套的绩效考核办法与相应指标，现有的绩效考核标准无法体现按劳分配的激励机制，也没有综合考虑岗位要求的技能、管理能力以及工作完成进度，因此造成共享中心的员工业绩无法得到有效体现，打击了员工工作的积极性，不利于财务共享服务中心的健康发展。

    四、解决对策

    （一）优化信息系统平台，提高信息整合水平。W集团公司可以系统优先、整合优势、推动集团管理模式顺应大数据时代的变革作为奋斗目标。针对信息系统整合不彻底这一问题，首先，可面向未来制定信息系统建设的总体规划，采用分期实施、化繁为整的方式有条不紊地开展。其次，可充分利用现有资源，在进一步压缩、控制系统开发成本的基础上，统一各分子公司的财务系统和业务系统。第三，为了更好地协调信息平台内部的各个系统，可依托集团公司的资源提高集约化管理能力，实现集团内部各系统的完美兼容。最后，还可引进先进的专业人才，助力信息整合水平的提高。

    （二）健全标准化流程，提升综合核算效率。W集团公司可以建立全集团范围的标准化处理流程和内部管控方式，从而有效降低集团公司的管理成本。首先，建立统一的开账、关账时间。最好由集团总部做出规定，并要求各地区分子公司财务人员严格执行。其次，把重点放在梳理集团公司财务相关业务的流程上，实现制度流程的标准化、简约化、精细化管理。财务共享服务中心应按照集团公司统一要求制定接口标准指引、会计核算指引、会计审核指引等一系列规章制度。建设财务共享服务中心需要经历一个漫长的过程，处理业务标准化程度越高，员工对业务的处理就越顺畅，可以有效提升工作效率。

    （三）加强软硬件安全监管，提高风险管控意识。W集团公司可实行对计算机和网络的全天监管，防止外部存储设备（U盘、移动硬盘）不经授权连接计算机，禁止计算机将集团公司的机密数据发送到外部网络，从而保证系统所接收或发送的数据是安全可靠的，有利于财务共享服务中心网络运行的稳定安全。其次，集团公司可对财务系统程序进行安全监管，加强应用系统运维机制，使系统处于高效、稳定的运行状态。侧重加强数据备份和密码程序监管方面的安全性，提高会计信息风险管控意识。

    （四）加强员工队伍建设，提升员工职业能力。为了满足财务共享服务业务不断拓展的需要，W集团公司应建立专业化团队。可建立培训系统，对不同岗位、不同能力的人员开设不同的培训内容，提高员工综合素质，将员工转型为战略财务人才，建立满足共享业务需要的人才梯队。财务人员不仅应具备基本的会计专业知识，还应具备财务管理、预算管理、风险管理等综合知识，并建立合理的淘汰机制。此外，还可通过不定期轮岗，使员工摆脱单一枯燥的工作环境，提高员工的工作热情，提升员工的职业能力。

    （五）完善绩效考核机制，提高公司管理效能。W集团公司可采用平衡计分卡来考核共享中心员工的业绩，主要从财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度来考核。平衡计分卡既结合了财务与非财务指标，又兼顾了内外部指标，同时还平衡了长短期指标，侧重于客户对于服务是否满意来考核共享中心的业绩。另外，还可以在将考核结果与员工薪酬、升职挂钩的基础上，将个人与集体的绩效挂钩，在提升员工积极性的同时，培养员工的团队精神。最后，建立绩效沟通机制和反馈机制，保证绩效考核的高效实施。

    五、结语

    W集团公司通过积极努力的实践和探索，在财务共享服务中心的建设上取得了不错的成效，为其他大型集团公司财务共享服务中心的建设提供了很好的借鉴。但W集团公司的财务共享服务中心还存在一定的局限性，集团公司应结合自身的发展战略以及内外发展环境来调整财管模式。W集团公司在未来建设财务共享服务中心的道路上还会面临众多的困难和挑战，值得继续探索解决。S

    【主要参考文献】

    [ 1 ] 秦榮生.我国财务共享服务的发展趋势[J].财会月刊，2015，（07）.

    [ 2 ] 谌梦蝶.财务共享服务中心在我国多元化大型企业的运用[J].中国总会计师，2016，（09）.

    [ 3 ] 王雨.城市商业银行财务共享服务中心的建设研究[J].商业会计，2017，（21）.

    [ 4 ] 杨虹.财务共享服务中心在我国企业中的应用——以中国铁建股份有限公司为例[J].中国管理信息化，2018，（08）.