人力资源管理创新促进军工企业精益管理推进研究
胡明坤
[摘 要] 军工企业作为承担国家重点军工项目保障的生产企业，国家经费投入大、承担责任大，是国家发展和安全的重要保障。但同时其对成本敏感度低、生產过程存在较大的浪费、员工经验意识强、不愿参与改革等问题。通过人力资源管理创新可以推动精益管理快速融入生产过程，大幅降低生产成本、提高生产质量、降低安全风险。
[关键词] 军工企业 精益管理 精益生产 绩效考核 委托代理
中图分类号：C962文献标志码：A
随着国家经济不断发展，国家对国防安全的发展需要也不断增加，军工企业也面临着较好的发展机遇，如何高效利用国防经费，降低生产成本是提高军工企业核心竞争力的关键。
一、精益管理是生产企业降本的有效工具
根据美国对日本汽车工业战后快速崛起赶超美国原因分析的国际汽车计划项目的研究成果显示，沃麦科等专家把日本丰田汽车公司等企业组织生产的方式定义为Lean Production，也就是我们现在积极推广的精益生产。区别于美国福特汽车公司创先推行的固定程序的大批量生产方式，精益生产方式更关注顾客的需求，并以此确定生产过程的价值流动，在保障顾客需求价值提高或不降低的情况下，对生产过程中的非价值创造活动通过改善、创新的方式不断消除，最大程度地发挥过程中人的主观能动性，达到消除浪费、提高利润的目的。
精益生产方式首先改变大批量生产方式，追求有限的目标即“足够好”，为无限的目标即“尽善尽美”服务，并提出不断降低成本、无废品、无库存与产品的多种多样， 这是一个永无止境的追求。美国克莱斯勒汽车公司实行精益生产之后， 开发研制新车型时间缩短了一半， 投入的费用为福特公司同类型产品的1 /6[1]。
二、军工企业推行精益生产面临的问题
（一）军工企业生产存在的问题
军工生产企业一般作为非市场类垄断企业，从产品研发、定价、生产、销售整个系统独立于市场运行，主要有以下几个特点：产品研发经费一般来自项目申报后的国家拨款;产品定价由国家业务部门采取生产成本加成定价的方式确定，而不是市场竞争的供需平衡确定;生产计划一般源于上级任务指标;质量管控方面不追求制造合格率，而是交付合格率;产品销售主要为产业系统内部和军方。由于产品定价很少调整，导致军工企业成本意识薄弱，改革创新主动性不足，存在较大程度的浪费。
（二）军工企业在推行精益生产过程中存在的主要问题
随着各大军工企业集团在集团层面不断引入精益管理、质量管理等工具，军工企业在生产过程中的质量、成本得到了较好的控制。但因体制、机制问题，使精益生产的推进停留在表面，不能更好深入地发挥作用，主要表现在以下几个方面：
1.固有的企业文化不能很好地兼容精益生产
军工企业作为垄断或相对垄断的企业，面对的国内竞争压力比较小，多数军工企业以强企报国、做大做强、奉献、进取等作为企业文化主旨，鲜有提及成本领先等概念。精益生产作提倡的以降低成本、减少浪费等为目标的管理理念不能很好地融入军工企业现有的企业文化，导致企业的发展规划缺少精益内容，精益生产推进形式化。
2.领导层面对精益生产的必要性认识不足
军工企业领导作为国家对军工企业管理的代理人，是委托代理关系。上级单位对军工企业领导的任期考核是国有企业领导的工作重点，往往通过计划、预算等批复式的行政控制监督为主，企业领导对降本缺少动力。
3.员工层面缺少必要的推进工具
因为较强的政绩观念、较弱的成本观念，精益生产作为时髦的工具以运动的方式在企业开展，大多数情况下采用借助外部咨询公司力量推进为主，用花钱的方法推进精益生产，力图快速见效，而很少在最具持续性的人才培养方面，即员工精益工具使用培养上下功夫、花财力，导致员工依靠咨询公司等外部机构的力量推进精益生产。
4.绩效激励手段不能有效跟进
军工企业大多为老牌国企，延续性的“铁饭碗”观念，“大锅饭”意识较强，薪酬多实行20世纪的薪级工资、职称工资、职务工资为主的偏静态的薪酬体系。多劳多得、按贡献分配并未很好地在军工企业内部实现，员工待遇能高不能低，不患寡患不均的情况比较普遍。通过精益生产推进带来的成本节省、质量提升、安全隐患的排除等奖励机制不能得到及时的激励，导致负向反馈，员工推进精益生产的意愿不断降低。
三、创新人力资源管理，推进精益管理落地
（一）改革军工企业负责人任期考核和干部交流机制
军工企业属于全体人民所有，全体人民将自身对社会财产的所有权让渡给政府，由政府来代理掌握这一财产的使用权，这是国企内部存在的第一层委托代理关系。同时，政府会招聘合格、优秀的职业经理人来行使国有企业的使用权，对这一社会财产进行有效的资源配置和价值增值，这是第二层委托代理关系[2]。军工企业负责人作为国有企业的授权代理人，负责经营管理企业、管理国有资产，因利益诉求不同，信息不对称，同样存在委托代理问题。国家作为出资人，企业负责人干部交流机制、任期和年度考核机制是军工企业主管单位对代理人进行监督、管理的主要方法，任期考核结果关系到企业负责人的薪酬待遇甚至岗位调整。为促进军工企业深入开展精益生产工作，企业负责人重视程度至关重要，精益生产指标和成本节省纳入任期考核、年度考核指标，有利于在一定程度解决委托代理问题和系统、深入的推进精益生产。
（二）优化企业文化，促进精益生产落地
企业文化是企业经营管理中不可缺少的组成部分， 优秀的企业文化能够营造良好的工作环境， 有利于提高全体干部职工文化素养和道德水平， 对内形成向心力、凝聚力和约束力， 对外象征一个企业的整体形象、价值观念。军工企业进一步挖掘企业在降本增效、鼓励创新方面的文化因素，将精益生产融入其中，精益文化贯穿着企业运行的各个层级，它由企业决策层发起，获得全体成员广泛认同，在中层安排部署，在一线贯彻执行。精益文化管理要顺利实行，必须克服员工思维和行为惰性，在文化建设的制度层面全面嵌入精益文化，以强大执行力确保落实精益文化建设顺利推进[3]。
（三）完善分类培训，促进共识形成和能力提升
三支队伍建设是军工企业重要的人才队伍发展的重要手段。在精益生产推进过程中，三支队伍承担的角色不同，按照三支队伍分类对各类队伍分策施训。其中管理队伍在推进精益过程中，主要起到协调资源、制定政策，对于精益生产思想认同、基本理念掌握等方面的作用。技术队伍侧重于工艺改进、自动化过程中的精益工具等方面的工作。技能人员主要侧重于现场改善、5S、浪费识别等方法的掌握使用。
另外，实行改革薪酬加强绩效管理。军工企业普遍实行岗位工作制，工资调整对员工来讲是长期的利好，绩效管理一般为月度、季度、年度管理，对员工来讲是一个及时的激励。按照三支队伍在精益生产中的不同角色定位，分别设置薪酬、绩效管理指标促进精益生产。为推进精益生产，在管理队伍薪酬、绩效指标设计方面，更多地将精益学习情况、业务领域精益生产的制度设计、以精益理念推进管理等方面考虑设计指标。对于技术人员更多地将精益工具掌握、难点工艺突破、人机互动降本提效等方面考虑设计指标。在技能人员的考核方面更多地将现场改善、发现浪费现象、安全隐患排除、工装夹具设计等方面考虑设计指标。
（四）优化职业通道考评机制
职业通道作为员工在企业内部的发展预期，既是与物质激励相关的保障因素，更是一种与精神激励相关的激励因素和长效激励机制，职业通道考评机制的指标设计也是员工工作的风向标。大多数军工企业在三支队伍人才通道设计方面都开展了不少工作，根据各类人才在推进精益生产过程中的作用，在管理人员的职称聘任以及主管、高级主管等干部提任过程中加入精益生产管理创新因素考虑考核指标。在技术人员的职称、技术职务评聘中纳入成本节省、研发时间等评价指标。在技能人员的技师聘任、班组长遴选、工艺带头人评选中将5S推进、浪费消除、工装夹具改进、质量提升、改善数量等纳入指标。
参考文献：
[1]毕宝庆.现代管理科学热点──浅析精益生产方式[J].运筹与管理，1996（4）：97-99.
[2]徐书会.基于委托代理理论的国有企业高管薪酬激励问题探析[J].人才资源开发， 2016（7）：128.
[3]邓欣欣.精益管理与企业文化的融合研究[J].企业改革与管理，2019（4）：195-197.
