论如何建设高质量项目经理团队
赵云
中图分类号：F272.9 文献标识：A 文章编号：1674- 1145（2020）4- 153- 02
摘 要 本文根据中国铁建股份公司关于工程公司建设的指导意见，在中铁二十局实现鼎盛复兴的关键时期，抓住企业人才管理工作的重点，研究“如何建设高质量项目经理团队”，对企业管理与长期发展有重要意义。
关键词 项目经理 团队建设 高质量
一、企业现有项目经理团队情况分析及存在问题
（一）数量满足需求，后备不足
企业现行管理体系对项目经理岗位的要求可概括为标准高、责任大，系高风险高付出高回报的岗位。因此，项目经理属于企业稀缺人才资源，梯队后备人才数量不足不同程度制约企业发展。
（二）质量参差不齐，总体偏低
从企业对项目经理历年履职评价来看，在“优、良、合格、基本合格和不合格”五个等次中，评价等次为“优”、“良”的总数量少于“合格”“基本合格”和“不合格”。甚至，在连续几年的测评中，有一定数量的项目经理很难得到评价等次的提升。反映出企业现有项目经理团队质量参差不齐，团队人才质量影响着企业管理和发展的质量。
二、建设高质量项目经理团队的重要意义
（一）助力企业高质量发展的现实意义
1.实现区域市场滚动经营，持续保持企业经营竞争力的首要任务。工程项目管理水平与市场经营承揽是决定施工企业生存的两大关键因素，且互为依存。有无市场经营承揽是能否管理工程项目的先决条件，工程项目管理的好坏是能否实现市场滚动经营的决定性因素。从经营角度看，建设高质量的项目经理团队是不断提升企业市场经营竞争力的重要保障。
2.实现施工企业成本管控，完成项目经济效益指标的根本任务。工程项目是施工企业的成本中心和效益中心，企业成本的管控通过项目成本的管控实现，项目效益是企业经济效益的源泉，只有源头活水不断，才能永葆企业发展的活力，才能完成国有资产的保值增值的任务。从收益角度看，建设高质量项目经理团队是实现企业经济效益指标确保国有资产保值增值的根本任务。
（二）推动企业高质量发展的战略意义
1.打造高质量项目经理人才队伍，提升企业核心竞争力。一支忠诚企业、尽职担当、理论扎实、技术优良、专业高效、年龄错峰、梯次合理且特色显著的项目经理团队，就是最强的核心竞争力。因此，建设高质量项目经理团队，也就是在打造企业核心竞争力[1]。
2.大力培养中高层次优秀青年后备干部，焕发企业长期稳定发展活力。项目经理处在工程项目管理体系的最高层，很大程度上决定了个体项目管理的成败，同时又处在企业管理体系的中层，很大程度上也影响着企业管理的质量和水平。项目经理作为施工企业管理的中流砥柱，也是上级单位甄选后备干部的主要来源。不论是何种管理模式和管理理念，培养优秀的中高层次青年后备干部，尤其是项目经理，是施工企业焕发长期稳定发展活力的战略必修课。
三、高质量项目经理团队的内涵及具体表现
（一）高质量项目经理团队的内涵
高质量项目经理团队的基本组成单元是高素质的项目经理，高素质的项目经理应具备几个能力：一是，要有足够的信心和号召力激发项目参与各方的工作积极性；二是，要有对项目成员产生正面影响的影响力，通过奖惩考核达到管理目标；三是，要有足够的与上级和下属平等交流的能力；四是，要有良好的应变能力；五是，要对承建的工程项目涉及的专业有全面深刻的认知，并掌握一定的财税、成本、法律知识；六是，要有良好的计划和组织能力。由此可知，高质量的项目经理团队是指由一定数量规模的年龄梯次合理，专业特色突出，忠诚企业、信念坚定，具备较强的号召力、较大的影响力、良好的沟通力和应变力，掌握丰富的项目管理理论知识的高素质项目经理组成的高质量专业人才团队。
（二）高质量项目经理团队的具体表现
1.思想上与企业文化和管理理念高度融合，行动上与企业决策和规章制度保持一致。表现为项目经理团队高度认可企业文化和管理理念，并在项目管理过程中带领参建团队与之深度融合，同时具有高效的执行力，能将企业的决策第一时间准确落实。
2.富有强烈的责任感和担当意识。表现为项目经理团队中的每个成员都能认识到自身岗位的重要性，认识到承建的工程项目的重大意义，认识到带团队育人才的重要性，能以强烈的责任心和担当意识积极主动解决项目管理过程中遇到的困难和矛盾，最终实现管理目标。
3.年龄、专业方向等结构合理、梯次明显。高质量的项目经理团队在年龄层次上表现为老中青结合的特点；专业结构合理表现为企业营业范围内的各施工专业都有相应专业的优秀项目经理。总体呈现出结构合理、梯次明显的特点。
4.工程项目全生命周期管理专业化水平高。具体表现为在经营承揽阶段、进场策划阶段、施工阶段、收尾阶段等方方面面，都能体现出专业化高水平管理的特点。
5.市场维护能力和开拓能力较强。表现为项目经理团队具有维护在建项目所处区域市场的意识和能力，在维护好市场的同时，也具备较强的开拓能力，能助推企业在项目所在区域内实现滚动经营承揽。
6.深化管理改革、富有创新意识。项目经理团队成员在管理工程项目的过程中，能根据具体项目的特点，研究制定适合项目管理的制度体系，而非因循守旧、千篇一律，通过改革管理和创新管理挖掘项目效益点，实现提质增效的管理目标。
四、建设高质量项目经理团队的具体举措
（一）建立健全项目经理职业化制度
1.合理细化晋升制度。在项目管理体系中，项目经理作为工程项目管理的最高领导，多数已经过了快速晋升的成长期，遇到了职业发展的瓶颈，很难在短期内再有所提升。但作为职场人员，项目经理也有职业晋升和进步的愿望。例如，中铁二十局集团公司出台的项目经理职业化管理办法，在集团层面实现了项目经理分级管理。但在工程公司层面，项目经理分级制度还应细化，结合项目经理德才情况选拔任用至高一級岗位，积极鼓励项目经理团队内部比学赶超，激发项目经理团队整体活力。
2.完善薪酬激励制度。结合项目经理岗位职级晋升的瓶颈，工程公司应在项目经理薪酬激励制度上下功夫，积极探索项目经理职业化的薪酬激励制度，尤其是在薪酬体系设计上改革创新，达到基薪保障生活，绩效与管理效能挂钩，通过项目经理专项履职奖励，对其岗位履职情况进行考核奖惩，真正体现出与岗位风险和付出成正比的报酬水平。
（二）完善项目经理培训和日常教育管理体系
1.建立并坚持项目经理常态化培训机制，固定培训内容，结合具体情况突出培训特色。目前，中国铁建股份和中铁二十局集团已连续数年组织了后备和优秀项目经理培训班，效果良好。工程公司层面还应该切合实际，形成项目经理常态化培训机制。重点突出三个方面：一是领导能力，包括卓越领导力、授权激励、高效沟通技巧、管理学思践悟、项目人才培养等；二是专业能力，包括施工组织与策划、项目安全质量管理、设备物资管理、成本管控、分包队伍管理、项目经理创效能力提升、变更索赔等；三是通用能力，包括党建、廉洁从业及廉洁风险预控、项目宣传及危机管控、客户管理及商务礼仪等。
2.建立日常教育管理机制，做好日常教育管理工作。加强企业主要领导人与项目经理沟通交流的频次，由企业主要领导人对项目经理在项目管理过程中出现的苗头性、倾向性的问题及时谈话解决，做好日常教育管理工作。
3.建立优秀项目经理“带徒”制度，做好项目经理团队的“传帮带”工作。主要是为首次担任项目经理的人员在企业范围内指定优秀项目经理作为导师，以“导师带徒”的方式继续进行培养。
（三）高标准选拔与不合格退出制
1.一专多元，建好后备项目经理人才库。一是做好内部培养与选拔工作。内部培养与选拔以公开竞聘或组织推荐的方式，从长期在企业内部工作且符合条件的优秀青年干部中选拔后备项目经理，根据后备人员情况，重点跟踪、关怀关注，多岗位、多项目锻炼，全方位磨砺，适时提拔使用，充实项目经理队伍。二是适当外部引进，帮助融入。外部引进分为两种，一种属于当前急缺的专业化项目经理，引进前做好充足的外部调研工作，引进后大胆使用，严管厚爱，帮助其尽快融入企业文化和管理理念。另一种属于可预见的紧缺的后备项目经理，引进后有意安排工作任务进行考察，适时提拔使用。
但项目经理团队作为核心竞争力，还应以内部培养为主，外部引进为辅，主辅结合，建好后备项目经理人才库，确保项目经理岗位有优质的人才可随时选用。
2.突出导向，高标准选拔项目经理。选拔项目经理，必须坚持德才兼备、以德为先、群众公认的原则，在选拔过程中，要体现出企业认同的价值导向，突出对企业贡献的原则、突出业绩原则、突出持有注册类建造师资格证书优先的原则，宁缺毋滥。
3.严格管理，建立不合格项目经理退出机制。高质量项目经理团队建设必然要求对履职能力弱或履职不力，影响整体效应发挥，不能完成企业制定的各项管理目标的项目经理调离岗位，不再担任项目经理职务，形成不合格退出的管理机制，去糟存精，確保项目经理团队精干高效。
4.严肃执纪，时刻敲响廉洁从业的警钟。在国有建筑企业内，项目经理团队面临的几大风险中，廉洁从业风险也是主要风险之一，因其岗位的重要性与特殊性，企业还应建立项目经理廉洁从业教育的常态化机制，时常提醒，监督项目经理团队履行好“一岗双责”，不破底线、不触红线、不碰高压线。
（四）引导项目经理发挥项目管理主导作用
1.加强制度建设，确保项目经理依规管理。企业要不断建立、健全和完善行之有效的项目管理制度，通过对人、财、物等关键要素的有效管控，推进工程项目技术、安全、质量、物资、设备、成本、资金、财务、劳务队伍等各管理环节迈向制度化、规范化和标准化轨道，让项目经理开展管理工作有章可循，做到“按程序办事、按制度管事、按职责履事”，提高管理效能。
2.充分信任、适度放权，确保项目经理发挥主导作用。企业高层对项目经理要充分信任、适度放权。坚持严管和厚爱结合，激励和约束并重，放权不放任、监督不缺位，从而确保项目经理在工程全过程中发挥主导作用。
参考文献：
[1]王勇.新形势下加强国有施工企业项目经理队伍建设思路初探[J].科技展望，2016，26（10）.
