项目管理的有效沟通

    朱香花

    在项目管理中，信息是否正确传达到相应的人员，是相当重要并有一定困难的一个环节，经常发生的事情是信息发送人感到自己把信息正确的传达了，但实际的结果却是信息没有传达到或是被错误的理解了。大部分的人还是习惯成堆的文件或者通篇的邮件来传递信息，或者能利用非正式的方式或者是双方会谈的方式来听取重要的信息，就来的又快又准确更能让人能接受。

    沟通一定是双向的，必须保证信息被接受者接到了。所有的沟通方式，必须有回复机制，保证接受者接收到。

    信息收到必须保证理解是正确的，很多事情信息收到了，但是错误的理解了；很多信息是传达到了，但却被错误的理解了。

    通常会有一种称之为“我以为”的错误：以为沟通过，别人就清楚了；以为没有反馈，就是没有意见了。特别是跨部门的沟通，无论是口头还是书面，更是要注意双方是否理解一致。有时候太过主观，认为有些东西不说，对方也是知道自己的想法与立场，每个人想法不同，不可能完全猜到对方的心思，只有及时沟通，才能取得好的成效。

    我目前在职于一家跨国的通信行业企业工作，负责SMD段的质量管理工作。按理说，跨国企业的流程相对而言还是比较完善的，但是事实却并非如此。工厂经常会因为一些质量问题安排一些试生产工单来验证物料匹配的功能性问题。这些工单按照正常流程是由计划部协调安排。但是在本年度的3月份一直发生物料发错和使用错误的情况。

    总结了一下主要错料的情况有：1）工程部的工程师因为没有了解样品模块的版本，在修改程序的时候，默认修改最新版本的程序导致错料；2）因计划部门在邮件中描述不清楚，她在邮件里面强调了一种主要的物料，而忽视另外几种物料，同时物料部门在接受样品工单的邮件中没有阅读全部信息，从而导致试跑的几种材料中物料没有全部使用正确即有一种物料使用错误；3）计划部门发出试跑工单，临时更改内容，由于通知时间太短，物料部门没有收到工程部门最新的备料程序，而没有及时准备正确的物料。

    单独看这三个案例，可能你会觉得它们分别是因为不同的原因引起。但是，联系起来不难发现这三个案例都是由于计划在安排试生产的工单的时候，没有建立有效的沟通机制，从而导致信息没有有效的传递造成。首先，计划在安排试生产工单的时候，没有召开会议，只是邮件的形式通知相关人员。一般情况下，因为每天大家收到的邮件会很多，所以比较习惯性看与自己相关的信息。所以当计划在试生产的通知邮件中对整个试生产的描述和注意事项描述不清楚的时候，有的部门的接受到的信息就会遗漏，就会发生出错。再次，因为工厂各个职能不能和岗位的分工比较细，工程师之间的分工也比较细，如果计划部门没有通知所有的人，工程部的产品工程师也只是口头上将信息传递给程序工程师的话，因为信息传递不准确，程序工程师讲模块版本自己默认为最新的版本，从而导致程序错误和物料使用错误。再次，因为试生产安排需要各部门的配合和准备，从程序到物料的准备需要一个时间周期，如果时间不够的话，物料部门没有收到新程序就会导致再次错料。最后，因为计划部门通知的时候经常会遗漏质量部门，在没有质量部门核对检测的情况下，错料情况就不会被及时发现得到纠正。

    针对这三次错料时间，所有相关部门（项目部，工程部，生产部，物料部和质量部）一起检讨，经过讨论后决定采取以下措施进行改善：1）计划部门在安排试生产的工单时要召开会议，在会议上详细介绍试生产工单安排的目的，时间，具体安排及注意事项；2）试生产工单进行时要有配有相关试生产跟踪单进行各项确认与核对；3）质量部门在生产开始前进行各种信息的确认。

    特别是针对试生产流程项目部门专门设计了试生产工单跟踪表。跟踪表使得整个试生产从开始到结果产生一个闭环，确保的信息的有效传递与执行。首先，计划会在表格里登记清楚试生产的原因和注意事项；然后，跟踪单会到产品跟踪师手上，确保工程师修改正确的程序；再次，跟踪单会到物料部门，物料部门会确认分发正确的物料；最后，该跟踪单会到质量部和各测试部门，质量部在确认正确的物料信息后会在记录表上签字，测试部门在测试结果上也会填上相应的结果。之后，此类错料再也没有发生过。

    由以上案例我们可以得出结论：企业管理中，无论是计划的制定、工作的组织、认识的管理、部门间的协调、与外界的交流，都离不开沟通。当今受到企业家信赖的走动管理、目标管理、全面质量管理、企业组织结构扁平化、供应链管理、客户关系管理、职业生涯规划、人力资源开发规划、知识员工管理等管理创新，不是以提高企业管理沟通效率与绩效为目的，就是以加强和加速企业管理沟通为途径。可以说，管理创新的根本目的是提高管理的效能和效率，而管理沟通的效能和效率，也就是企业管理的效能和效率。正如美国著名未来学家奈斯比特指出的那样，“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上。”