铁路勘察设计企业转型过程中质量管理体系升级探讨
孟雷
[摘 要] 文章简要总结了铁路勘察设计企业转型过程中业务内容、业务形式以及业务地域等方面的主要变化，分析了由此引起的铁路勘察设计企业既有的质量管理体系不适应问题，并结合新版质量管理体系标准的要求，有针对性地提出了质量管理体系升级建议。
[关键词] 铁路 勘察设计 转型 质量管理体系 升级
目前国内铁路建设高峰已过顶点，国家正逐步减少铁路直接投资项目，铁路勘察设计项目市场规模体量将随之减少。在此形势下，各铁路勘察设计企业都在积极转型，发挥既有优势，积极拓展新业务、新领域，并积极响应国家“一带一路”“走出去”倡议，开拓承揽国际业务。然而由于国内铁路勘察设计企业长期处于行业主管的保护之下，传统的建设和管理模式占主导地位，与国际接轨程度不足，在转型过程中面临着巨大的挑战，需要对以勘察设计为主的质量管理体系进行升级。
一、铁路勘察设计企业转型过程中业务的主要变化
（一）业务内容在向上下游全产业链延伸
铁路勘察设计企业过去主要从事铁路勘察设计、规划咨询业务。目前，随着铁路勘察设计市场竞争加剧以及企业做大、做优、做强的需要，铁路勘察设计企业的业务范围正逐步向工程前期咨询、投融资、工程建设、试车、运营维护管理等产业链上下游延伸。产业链的延伸使企业需要识别新业务过程，建立管控机制，防范风险。
（二）业务形式逐步向多元化转变
在业务形式上，从纯粹的铁路勘察设计，向工程总承包、工程监理、土地综合开发、科技成果产业化等多元化方向拓展。尤其是工程总承包业务，正在成为铁路勘察设计企业转型的重点发展方向，部分铁路勘察设计企业正努力将企业打造成以工程总承包业务为主的工程产业集团。这些新的业务形式目前还处在起步阶段，管理机制、发展模式还需要继续探索和规范，需要纳入企业管理体系新型架构设计。
（三）业务地域范围在向国内外不断拓展
在国内，铁路勘察设计企业从事的铁路勘察设计、工程总承包、城市轨道交通勘察设计、工程咨询、工程监理业务地域范围，在从传统市场区域向全国范围迅速扩展。在国外，铁路勘察设计企业不断“走出去”，积极承揽“一带一路”铁路项目建设，范围主要涉及东南亚、中亚、南亚、中东、非洲、中东欧、北美等国家和地区的铁路项目。随着国内外市场的拓展，面对新地域、新市场、新环境，在各项管理过程中会出现很多新问题、新风险，需要企业管理体系做出相应的补充和完善[1]。
二、转型过程中质量管理体系存在的不适应问题
（一）管理体系覆盖的范围和重心需要调整
随着铁路勘察设计企业战略调整、业务转型，工程总承包成为主营业务，产品及服务形式逐渐实现多元化，原先以铁路勘察设计业务为主建立起来的质量管理体系需要做出相应调整，建立新的使命、愿景、质量方针，补充识别新增的管理、业务过程，更新体系文件，逐步建立起以工程总承包为核心、各类多元业务并存的工程产业集团质量管理体系。
（二）铁路勘察设计企业在组织管控方面难度加大
随着业务板块扩张、经营规模扩大，高层领导、职能管理部门的管理能力难以覆盖所有业务板块的管理细节，造成经营管理压力巨大，部分环节失控，对集团总部、下属企业各部门、单位的功能定位不甚清晰，导致各部门、单位缺少集团内部协同和协作，无法充分发挥集团化的优势。组织架构整体“刚性有余、柔性不足”，面对新业务、新市场的灵活性和适应性不足。
（三）新业务项目管理模式需要优化调整
传统国内铁路勘察设计项目中“以项目为对象的计划管理”模式在城市轨道交通、工程总承包、境外工程等项目中存在一定不适应性[2]。缺少覆盖项目全过程规范、完善的项目管理体系，项目资源管理、技术质量管理、成本费用管理等其他方面的管理基础非常薄弱，缺乏完善的项目管理信息系统和项目管理相关数据库，没有强大的IT支持，没有高效的电子平台，无法及时传递和共享信息。
（四）风险控制体系没有考虑管理风险
国际工程公司提倡管理在前，通过管理和改进提高绩效、获得收益。国内的铁路勘察设计企业普遍重视技術质量风险控制，均建立了技术质量风险控制系统，但对管理风险的重视不足，没有就管理风险进行分析，管理处于发现问题和解决问题的滞后状态，质量成本无法得到有效控制。
（五）投融资经验欠缺
目前，国际市场融资承包项目在60%以上，占主导地位。国家对于公共服务、基础设施类项目大力推行PPP模式建设，传统建设模式项目逐渐减少，铁路勘察设计企业投融资经验欠缺，资金管理机制无法适应市场需求。
（六）新业务人力资源储备不足
随着各主营业务经营形势的变化，原铁路勘察设计、咨询业务技术人员充足，甚至过剩，而工程总承包、土地综合开发、科技成果产业化等新兴业务人员储备不足。同时，受政策约束，人力资源政策灵活性不足，不能最大限度地激励人才，使其发挥主观能动性。
（七）管理体系文件不具备可扩展性
国际工程公司管理文件，聚焦在国际通用体系和法规和大多数国家的要求，在海外承揽国际项目时，管理文件具备可以扩充的能力。国内的勘察设计企业体系文件建立的基础是国标体系，不具备可扩展性。
三、转型过程中质量管理体系升级建议
（一）体现最高管理者的要求和期望
在建立质量管理体系时，需考虑将视野放置到战略的高度，建立的管理基础和达成的绩效应满足企业的战略发展，成为实现战略的基石。在进行体系设计时，建立战略规划和发展目标的模块，明确集团公司的发展目标。关注战略规划和目标的设立，强调建立平衡的过程能力目标，明确体系和过程运行的目的，推动体系不断进步。
（二）组织管控突出过程控制的战略思想
在体系建设过程中，从纯技术的管理变为综合经营和业务的考量。考虑集团公司管理控制的要求以及确定的组织结构，对管理过程进行综合梳理，明确组织的过程，实施控制和监控，实现过程管理的要求，提升过程管理能力，实现过程目标，提高企业业务运营水平，提升经营绩效。项目管理借鉴国外先进工程公司经验，采用“矩阵式”组织机构，实行项目经理负责制，公司各部门负责对该部门派到项目上工作的人员提供相应的技术及工作程序方面的支持，做到职责分工明确，管理界面清晰，高效运行。
（三）建立严格的计划控制系统和项目管理IT平台
控制计划是对项目运营的重要控制手段，建立了严格的计划控制体系，可以明确控制进度、成本，提高盈利能力，并且对计划执行中的风险预警及产生的影响提供数据输入和分析。计划是否能够达成，需要对此进行监控，注重在IT方面的投入，开发有效计划和监控管理系统IT平台，在公司总部和各项目执行地之间构筑了一个高效的电子平台，是项目得到有效开展的必要途径。
（四）强调基于风险的思维
在体系建设过程中，从考虑是否有文件和记录，变为考虑是否有运营风险，是否需要进行控制以及控制的力度和投入，不只是从技术上，在管理上同样需要建立风险识别、评价和应对机制。在各过程和层级强调基于风险的思维，改变管理思维和管理文化，使企业的管理与国际先进工程公司的管理理念相结合，提高市场竞争力。
（五）建立投融资平台
学习外部领先企业的投融资平台建设模式，明确对投融资平台的定位和发展模式。在分析研究投融资平台的概念、内涵、主要功能的基础上，解决投融资平台的功能定位问题，借鉴设计企业投融资平台的完善过程和经验，解决投融资平台的发展模式问题。合理设计投融资平台建设方案，明确投融资平台的依托主体，保障投融资平台功能的合理实现，保障投融资平台的资源配置与功能定位相匹配。
（六）优化人力资源管理
高效調配现有人力资源，根据主营业务经营形势的变化，及时调整既有人力资源分配，引导、鼓励铁路勘察设计技术人员转向从事工程总承包项目管理、土地综合开发、产业化等业务快速增长的领域，使人力资源分配和业务规模总量相匹配。研究如何引进成熟高端人才，包括工程承包项目、境外项目管理人才，解决项目猛增、人才缺乏的燃眉之急。采用灵活的人力聘用策略，降低永久雇员比例，尤其是境外项目，节约企业的人工成本，同时完善绩效考核，留住人才并最大限度地激励人才，使其发挥主观能动性，为企业创造经济效益。
（七）管理体系文件具备可扩展性
对照国际工程公司，建立管理体系文件时，聚焦在国际通用体系和法规，使之在国外项目管理引用上具备可以扩充的能力，能够结合下层次文件具体指导操作，不需要在海外同一地区的项目组再重复前一个项目组的信息收集、法规辨识、标准对标等工作，有利于铁路勘察设计企业知识库的建设。
四、结语
同国内多数设计企业一样，铁路勘察设计企业将“国际工程公司”作为企业长远发展的目标，这需要企业进一步转变管理体系建设理念，从纯技术的管理变为基于经营和业务考虑，从关注获得证书变为关注风险控制，从关注产品变为以顾客为关注焦点，通过关注市场的要求和发展，根据客户的期望的目标建立质量管理体系。
参考文献：
[1]冯进，铁路勘察设计企业运营战略和竞争力模式研究[J].企业管理与改革，2019（08）：104-105.
[2]姚伟文，对于铁路勘察设计企业的经营开发分析[J].企业管理与改革，2017（07）：94-95.
