高质量发展下的财务价值管理

    钟睿

    [摘 要] 党的十九大报告指出，我國经济正处于由高速增长向高质量发展转变的阶段，围绕企业高质量发展，财务工作的重心需加快向价值管理方向转变，文章从高质量发展以及财务价值管理的本质出发，论述如何通过有效的财务价值管理促进企业资源效益的最大化，推动企业高质量发展。

    [关键词] 企业 发展 财务价值

    中图分类号：F234 文献标志码：A

    一、财务价值管理与企业高质量发展的关系

    财务价值管理是从财务视角围绕企业高质量发展对资源要素进行的一系列管理工作，要制定有效的财务价值管理机制，首先需要准确把握高质量发展的内涵和要求，正确理解财务价值管理与企业高质量发展之间的关系。

    （一）什么是财务价值及管理

    从财务的角度来理解，如果把影响企业发展的任一因素定义为一项资源，那么评价该资源的价值就是看其多大程度上满足企业发展的需要，对实现企业发展目标的促进作用越大，价值就越大。因此，财务价值可以理解为企业各项资源的财务效益，即资源的投入产出关系，而财务价值管理是以企业发展目标为导向，从财务视角对企业各项资源使用效益进行评价分析，进而促进企业优化资源管理，提升资源的投入产出。财务价值管理的实质是通过对企业资源（包括人力、物力、财力以及外部资源等）的分配、使用、评价等管理工作，充分发挥企业各项资源效用，促使企业目标的达成[1]。

    （二）财务价值管理对促进企业高质量发展的重要意义

    企业高质量发展的重要特征是资源效益的提升，而财务价值管理就是围绕企业发展战略而展开的一系列资源管理工作，旨在充分发挥资源效用，实现企业发展目标。可以说企业高质量发展是财务价值管理的目的，而财务价值管理是推动企业高质量发展的关键手段和具体方法。

    二、如何建立高质量的财务价值管理体系

    管理体系，通俗来说就是建立方针和目标并组织实现这些目标的体系，建立一套有效的管理体系就是要回答三个问题：首先是做什么？其次是怎么做？再次是谁来做？就是要把企业战略目标转化为可量化、可执行的具体目标，确定实现目标的具体流程，并建立相应的组织体系和人力资源体系。战略决定做什么，流程体系决定怎么做，组织和人力资源体系决定谁来做。下面围绕这三个问题具体分析财务价值管理体系的建立。

    （一）制定财务价值管理目标

    财务价值管理目标的制定就是结合企业经营战略，将企业高质量发展转化为具体的资源投入产出的效益目标。

    1.财务价值管理的评价指标

    财务价值管理是以资源效益为核心的管理，从财务角度对企业整体资源效益的评价就是对企业实现业绩的评价，目前公认较为科学和较为常用的是EVA评价体系。

    EVA，即经济利润，其概念最早出现在新古典经济学派马歇尔的《经济学原理》一书中，是从经济学的角度出发，衡量投入资本所产出利润超过资本成本的剩余利润。

    EVA=税后净经营利润-投资资本*资本成本率

    企业价值=投资成本+预期经济利润现值

    只有当企业净营业利润超过其投资资本的机会成本时，企业价值才大于其投资成本，才实现企业资本增值的经济利润。

    2.制定EVA评价下的财务价值管理目标

    结合企业经营管理实际，将EVA指标进一步往下分解，可以得到各项具体的管理目标。影响EVA的主要因素是经营收入、经营成本和投资资本，财务价值管理可分解为收入管理、成本管理和资产管理三个板块，以销售企业为例，可将财务价值管理的具体目标设置为：

    （1）收入管理方面：针对不同产品和客户群，设置销量目标、销售价格目标等；

    （2）成本管理方面：区分产品成本、营销成本、管理成本，设置成本管控目标等；

    （3）资产管理方面：区分资产类型，设置应收账款管控目标、存货管控目标、固定资产管控目标等。

    （二）制定财务价值管理流程

    流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都需要流程来驱动，围绕企业高质量发展的财务价值管理就是要把“创新、协调、绿色、开放、共享”的新发展理念贯穿企业的业务流程当中，提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，从而提高客户满意度和企业在市场中的竞争能力，最终达到提高经营效益的目的[2]。

    1.财务价值管理的流程

    按照“价值发现—价值创造—价值传递”的价值实现过程，财务价值管理的流程就是对企业的各项业务开展效益的事前评估、事中管控和事后评价，通过对业务开展进行全生命周期的效益管理来促进企业业务流程优化和效益提升，其主要流程如下：

    （1）事前评估。在企业生产或经营活动开展之前，对该活动进行效益的预评估，以提供决策支撑并制定活动目标。事前评估的关键点是明确与活动相关的业务流程和资源要素，对活动产生的收益及资源消耗做出预估，并明确参与活动相关部门的资源管理职责。

    （2）事中管控。按照事前评估结果，在活动开展过程中对活动收益和资源要素投入进行动态的管控，及时发现差异并采取相应措施，或对活动开展和资源安排做出调整。

    （3）事后评价。活动结束后对资源使用的实际效益进行评价，一方面与前评结果进行对比，另一方面与竞争对手或同类企业进行对比，找出差异并进行原因分析，通过评价结果的运用对企业业务流程进行优化。

    2.财务价值管理中常用的效益评估方法

    效益评估是通过比较项目的资源投入和产出来评估项目的价值，财务价值管理中的效益评估主要是对财务效益进行的评估，常用的评价指标如下：

    （1）静态指标：总利润、年平均利润、收入利润率、投资回报率、静态回收期等；

    （2）动态指标：财务净现值、财务净现值率、内部收益率、动态回收期等。

    （三）建立财务价值管理組织体系

    在制定了目标及流程后还需要解决谁来做的问题，就是要建立财务价值管理的组织体系。财务价值管理的组织结构是在企业的生产经营组织结构的基础上，明确各部门的价值管理职责，并建立部门之间相互协同配合的工作机制。建立有效的财务价值管理组织体系要做到几点：

    1.发挥企业领导者在财务价值管理中的指挥、协调、激励作用

    领导者在企业中的职能包括：确定企业发展方向；确定企业战略和经营策略；确定主要领导岗位人选；做好团队的组织和融合；确定企业的价值观和发展愿景；落实好对于经营效益达成的考核与激励政策。领导者在确定企业发展方向和战略上有着至关重要的作用，企业领导者需要确保财务价值管理目标与企业高质量发展目标相一致，并明确企业内部财务价值管理职责，制定相应的考核激励政策，发挥好领导者的指挥、协调、激励作用[3]。

    2.建立责权利一致的财务价值管理体系

    在建立财务价值管理组织体系时，必须要遵守责权利对等的原则，责是指执行者应当担负的责任；权就是个人职责范围内的支配力量；利就是利益，既包括物质利益，也包括精神利益。只有责权利三者对等，才能充分调动起执行者的积极性。在财务价值管理体系中需做到以下几点：

    （1）明确各级组织职责，即确定各部门责任幅度。财务价值管理的目标和举措要体现在各部门职责当中，责任要明确，应尽可能予以量化。

    （2）赋予职责部门相应的权力，即确定其控制幅度和支持幅度。职责部门在责任幅度内拥有对相应资源，包括人、财、物的支配权，并可从其他部门或人员处获得相应的支持和协助。

    （3）明确相应的考核激励。一方面是指在具体的财务价值管理工作中要建立监督评价机制，明确对部门和个人的相应考核及激励政策；另一方面是指在推动企业高质量发展过程中需建立发展成果共享、企业和员工共同受益的分配机制，以充分激发广大员工对企业效益提升的工作积极性。

    3.建立跨部门的协同工作机制

    财务价值管理工作的开展需要各个部门之间的高度配合，例如在项目的预评估环节就需要销售部门对收入发展做出预判、生产部门对成本或资本投入做出测算、财务及战略决策部门对项目效益做出评估，最终提交领导层决策，而传统的刚性管理组织常存在跨部门沟通成本高、沟通反馈时间较长等问题，因此，在互联网信息时代，为使财务价值管理工作能够适应快速变化的市场环境，有效提升组织工作效率，还需建立跨部门的柔性价值管理组织，以快速有效推动财务价值管理工作的开展。

    财务价值管理中常用的柔性组织形式有项目小组、无边界组织和自我管理小组等，柔性组织的建立需要遵循“主干清晰、末端灵活”的原则，即一方面各柔性组织的工作职责需以财务价值管理为主干，组织目标要与财务价值管理目标相一致；另一方面柔性组织的工作机制要灵活，充分发挥协同效应，快速实现组织目标。

    参考文献：

    [1]彭剑锋，尚艳玲.混沌与秩序（Ⅱ）——变革时代管理新思维[M].北京：中华工商联合出版社，2017.

    [2]周三多，陈传明，贾良定.管理学——原理与方法（第六版）[M].上海：复旦大学出版社，2014.

    [3]赵广生，唐华.作业成本法在移动通信企业的应用研究[J].现代商业，2008（35）：49.