T设计院人才队伍建设研究
郭婧
[摘 要] 如果国有企业想要得到长期健康的发展与进步，在人才队伍的建设方面要合理，国有企业人才队伍的建设是企业增强核心竞争力的一个关键因素，也是国有企业朝着良性发展的基础和前提。企业人才队伍的建设是一项长期的、持续的工作，因此，国有企业的人才队伍建设可以说是“任重道远”。只有坚持正确的科学发展观及与时俱进的思想管理理念，及时发现并改正企业内部出现的问题，才能使国有企业人才队伍建设工作稳步进行。因此，文章以T设计院为例，对国有企业人才队伍建设进行详细的分析与阐述。
[关键词] 国有企业 人才队伍 人力资源
中图分类号：C962 文献标志码：A
一、背景与意义
21世纪是知识经济时代，人才是企业发展的核心竞争力。现代企业的生存与发展和很多因素都有直接的关系，而企业的劳动者——人力资源是最主要的一个因素。
近年来，特别是随着国家加大对基础建设的投资力度以及城镇化进程的不断推进，我国的建筑设计行业迎来了非常大的机遇。可是经济发展方式的转变，资源节约型、环境友好型社会的建设要求和产业结构的优化升级，也对建筑设计行业提出了新的要求。
设计企业人力资源最基本的两个特点是知识性和人才密集型。所以，对于设计企业来讲，不断完善人力资源管理以及加大人才队伍的建设力度，相较其他类型的企业显得更为重要与急迫。
二、T设计院人才队伍建设现状分析
（一）T设计院概况
T设计院是全国知名的大型设计咨询设计院，业务范围涉及建筑、公路、市政、风景园林、环境污染防治、文物保护等领域，是目前国内资质涵盖面最广的设计咨询公司之一。
（二）T设计院人才队伍情况分析
2010年至2019年，员工总数从1412人上升至3598人，设计院技术力量雄厚，建筑、结构、水、暖、电五大专业在人员规模上具有很大优势。同时，道路、桥梁、景观三个专业近几年发展较快，而市场、战略、管理等复合型人才较为欠缺，各专业发展不均衡。
设计院95%以上的员工有本科以上学历，54%以上的员工拥有中高级职称，员工整体素质较高，潜力较大。但正高级职称人数增长缓慢，且占比不到2%。员工年龄呈现年轻化与扁平化趋势，领军型和导向性人才不足，中坚力量相对薄弱。
2019年，设计院本部干部人数占总人数的12.51%，员工任命对人才的保有与激励起到了一定的作用。但传统的任免机制，增加了管理成本，未对职务设置的必要性、合理性、公平性进行考量，竞争性不强，管理素质相对欠缺，新陈代谢速度缓慢。
（三）T设计院人才队伍建设情况
设计院共设有7个职能部门、3个直属部门、23个直属生产部门以及9个控股和参股公司。这种垂直管理机制，把权力及责任下发到各院，有效地提高了设计院的运行效率和赢利能力。
设计院招聘采用社会招聘和校园招聘两种渠道，给予用人部门一定的自主权，有效提高了招聘的效率与匹配度，并且每年的招聘量基本满足了用人部门的招聘需求。由于没有结合战略与人工成本进行需求预测，造成招聘计划不尽合理，与实际需求不符。由于缺乏专业的评价方法与胜任力模型，用人部门在一定程度上无法客观地对应聘人员做出判断，造成部分人员的不稳定与人工成本的浪费。由于用人部门的招聘自主权，存在没有经过面试直接招聘入司的现象，为用工带来风险，在一定程度上加剧了劳动争议率的提高。
2014年，设计院创办了培训学院，且已经建立一整套的培训体系，专业课程丰富，培训种类齐全。但要解决培训需求分析与培训费用预算合理性，以及如何将培训与企业战略发展规划相结合的问题，要切實提高企业中高层管理者的经营管理水平，同时，使一般员工通过培训真正改进工作绩效是当前培训工作需要解决的难点。
设计院沿用过去重职称评聘、行政职务等行政事业人事管理方式，没有与企业的战略发展规划相结合。现代企业管理中最重要的是严格的管理制度，已经有大部分管理者对制度管理的重要性有了深刻的认识，可实际上，制度的实质性内容非常少，更多的是“套话”。有些制度虽然立了规矩，可是这些规矩执行起来却十分困难，最终使制度在制定之后只能流于形式。同时，在制定制度的过程中，缺少一定的系统性和难度，这样很难适应当前的发展形势，进而使制度多变、失去严肃性，最终流于口头，难以真正达到提升管理水平的目的。
在调研中，90%的干部提出薪酬职级体系上升空间有限、评价标准与类别缺乏合理性、固定薪酬下降等问题。首先，设计院没有建立员工薪酬结构与管理机制。固定薪酬与员工的职称、工龄、学历、职务等直接挂钩，不再重视员工的能力、业绩和岗位价值等因素，这使得企业核心员工出现心理不平衡的现象。另外，固定薪酬以外的薪酬，没有实施的依据与标准。如果不明确规定员工非固定薪酬部分，等于发放给员工的所有薪酬都是固定薪酬。那么产生的问题一是员工工作业绩不达标，或者公司经营业绩下滑，也要全额发放员工所有薪酬。二是假期工资基数要全额计算，生病本来只需要发放固定薪酬部分，也要全额发放。三是如果有加班工资，同样需要全额计算。其次，T设计院目前的薪酬体系对核心员工的激励机制力度不够，奖励的作用较为薄弱。与国内其他同行业无法相比，也不能满足现代人才发展的需求。因此，无法吸引到更多的复合型人才，也无法让这些复合型人才长期留在T设计院工作。
在调研中，40%左右的干部提出对员工管理的困境。目前，设计院采用的绩效管理机制没有与员工非固定薪酬挂钩，无法起到激励作用。绩效管理与绩效考核分不清楚，对于绩效目标也没有进行合理的设置。绩效管理与战略实施的不符，不注重员工的参与性与沟通性。考核周期过长，解除一个不合格的员工需要两年的时间。
（四）上述问题的原因分析
人力资源管理与企业的战略无法吻合，而人力资源规划在人力资源管理中有着协调与统领的作用，可以为企业实现战略目标做好准备，可是在企业中却缺少人力资源规划。
市场化改革不到位，成本意识、经济意识、风险意识薄弱。国有企业由于其国有性，获得了政府政策上与资金上的大力支持，盈利能力较强，很难真正重视人才的选拔与培养，没有对人力资源管理予以足够的重视，导致非专业员工从事着专业的工作。从国企的内部治理来讲，由于缺少出资人，法人治理结构也不完整，很多国企并不是正常的市场主体，而是按照“自负盈亏、自我约束、自担风险”的市场规则运行，可实际上却全部由企业内部人员掌控，缺少有效的监控制度。
现代企业制度不健全。现代企业管理制度是一个比较系统的管理体系，这其中包括了人员的配置、企业的管理模式、竞争激励机制、组织协调机制和监督机制等内容。在国企的现代企业管理制度中，人力资源管理是一项非常复杂的管理工作，它要求国企的每一个部门都要大力配合。
完善人才队伍建设需要一定的过程。人力资源管理的思想和体系在20世纪的70年代已经初步形成，真正引进我国并普及也才是近十年的时间。由于受到了环境、历史、观念、技术、体制和资金等因素的制约与影响，在很长的时间里，人力资源管理工作都无法被熟练地应用，只是进行机械化的运作，有很多不适应的地方，尤其是在人才测评技术的运用上，显得更加盲目与被动。
三、T设计院人才队伍建设工作展望
（一）树立科学的人才观
要坚持“以人为本”的思想观念。企业要根据公平理论的原则彻底消除不公平感，坚持“以人为本”。同时，也要遵循市场关于人才流动的规律，因为人才流动是社会经济不断发展的客观要求。在市场经济条件下，人才流动变得更加频繁，人才总是朝着最能发挥自身作用的方向流动。国有企业更应正视人才流动规律，顺应时代要求，形成干部能上能下、擇优录用的良好机制。
提高公平竞争意识。现如今，市场经济存在着两大规律，即公平竞争和优胜劣汰。国有企业只有通过公平的竞争才能够开阔人才选拔的视野，也只有通过公平竞争，优秀的人才才能得以任用，最终鞭挞后进，淘汰落后。作为国有企业，一定要对公平竞争的重要性有正确的认识，习惯日益激烈的竞争，打破陈旧的观念，引入竞争的机制，加强国有企业自身的竞争意识。
提倡创新精神。在企业不断发展的过程中，创新是源源不断的动力，也是企业不断发展的潜力。所以，提倡创新精神、选拔培养创造型人才是当今社会的新要求。现如今，不仅要以创造力为主，还要更加注重创新型人才的挖掘。创新型人才能够把自身的知识、技术和长期积累的经验，通过创新精神完全运用到实践中，这也是创新型人才的可贵之处，他们在工作当中善于思考，能够使企业的生产水平和管理水平得到大幅提升。尽管在我国的经济中，国有企业处于主导位置，但普遍缺少很强的创新能力。所以，国有企业在选拔企业员工时，需要首先选拔善于创新、勇于创新的员工，如此，国有企业的实力才有可能变得越来越强。
坚持实践识人的观点。俗话说“实践是检验真理的唯一标准”，企业在选拔员工的时候也是如此。在被选拔的人群当中，有些人只会说不会做；有的人尽管看起来像是正人君子，可实际上却经常做一些“小人”的事情？？因此，究竟这个人的工作能力和道德水平是好是坏、是高是低，只有通过细心的观察与实践才能得知。国有企业只有通过对员工的实践活动和工作业绩进行实际的监督与考察，才能真正做到“知人善用”。由此可见，国有企业在选拔员工的过程中，要对被选拔员工的实际操作能力和实际的工作业绩进行严格的考核，在了解员工与识别员工时，必须采用发展的眼光和辩证的观念。
（二）有效的激励措施
企业激励人才有很多的方法，薪酬属于最主要，也是最为普遍的一种。员工之所以如此看重薪酬，主要是因为他们觉得薪酬不仅代表着工作能力，还代表着自身的价值。对于国有企业而言，合理确定薪酬，能对选人、用人、留人起到不可估量的作用，应考虑到收入的公平和效率问题。对于核心人才，满意是最主要的一个因素，应该根据员工的工作经验与工作能力确定最终的薪酬，而且同时要为了确保其稳定性而高于外部的薪酬，这样才能预防人才的流失，并且让企业长期拥有核心的竞争力。对于普通的通用型人才，要根据市场的实际情况以及工作绩效确定薪酬。对于特殊的人才以及极为稀缺的人才，应该坚持互惠互利的原则，通过员工为企业所带来的价值决定员工最终的薪酬，这时可以采用年薪制或者是分红制，当然，也可以和员工协商最终的薪酬如何分配。
绩效管理的最终目的是调动员工对工作的积极性，而不是为了进行考核。国企当中，要依照员工类别的不同，有针对性地制定相应的考核模式和指标。考核企业核心人才的时候，要把企业的业绩当作考核的总指标，把市场占有率、成本控制率和技术创新等当作是具体的指标，但是企业战略性指标、业绩性指标都不会在短期内见到成效，所以，应该适当延长考核的周期。对于普通员工而言，要采用普通的考核办法，缩短考核的周期，而考核内容也要以工作态度、工作过程和工作结果为主。对于特殊的人才要按照合同的内容执行，企业在分配给员工具体的工作及任务时，应与员工提前签订劳动合同，并严格按照合同的内容进行监管。
（三）加大人才引进力度
目前设计院正处于上升阶段，业务市场的扩大，使人才需求正在不断地增加，这时就需要多多引进人才，并对有能力的人才进行筛选，无论从技术方面还是从管理方面，都需要积极吸纳高端人才，改善人才结构。
（四）施行人才选拔工作的监督问责机制
国有企业在选拔干部的过程中，缺乏有效的监督与问责。提高国有企业公开选拔干部工作的公正性与透明性，应对选拔过程施行多方位的监督，不仅要在公开选拔的过程中广泛听取大家的意见和建议，还要对新选拔的领导干部进行考核。
国企在进行公开选拔时，要全面开展监督工作，加强干部选拔任用责任制的落实情况。虽然国家在干部选拔方面已经出台了一些政策，对造成严重后果的当事人要追究其最终的责任，可是在真正执行的过程中，因为对国企特有的工作模式及相关的责任主体没有明确的规定，所以，对于用人失察的相关负责人，很少追究其责任，这在某种程度上加大了国企选拔干部的随意性和发生以权谋私情况的概率。
除上述内容外，还需要对相关的问责政策进行不断更新，要求责任人必须要承担相应的责任。在选拔干部工作中，要对报名、测试、录用等过程进行如实的记录，按照相关的规程，建立全面的档案，这就为干部选拔任用的问责制度提供了充实的依据。如果发现有违规情况，在追究其责任的同时，也要明确责任主体，依据出现问题的具体原因以及责任的大小进行相应的处理，只有监督与问责并举，才能真正实现“选贤与能”。
