基于区分度的供电企业月度绩效评价方法研究
尹明明
[摘 要] 建设高效的绩效评测体系是新时代对电力企业的必然要求，文章为解决电力企业绩效体系中普遍存在区的分度不足等问题，利用文献研究法，借助精益管理提升工具，设计了电力企业绩效评价方法及评价全流程，最后以J供电局为研究对象进行成果应用和检验，有效帮助其完成了专业技术人员绩效考核模式优化。
[关键词] 供电企业 绩效评价 区分度
中图分类号：F272.92 文献标志码：A
绩效管理是完成重点工作和战略任务的“指挥棒”，也是衡量员工付出和价值的“计量器”，任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系。
随着能源革命的到来和电力市场交易方式变革，国内电力企业在高效绩效管理层面面临着更大的要求和挑战，通过深入分析发现，电力企业普遍存在月度绩效工资受到岗级、薪级影响，严重影响员工积极性。除此之外，绩效评价模型、绩效评价自动化工具等也亟需实现符合现代化要求的再造和改善。
因此，如何建立积极向上的绩效文化和具有区分度的、客观、公正、合理、公平、有效的绩效测评体系，既确保公司战略目标和重点工作的达成效果，也要充分发挥广大员工的劳动积极性是本课题研究的重点。
一、绩效评价理论基础
工作绩效简单而言就是指工作表现、工作成果，国内外学者从行为管理学、权变理论等角度提出了诸多绩效评价的方法，文章也尝试在世界范围内普遍认可和应用的绩效评价方法的理论实践基础上，结合企业考察分析实践，梳理和设计出契合企业战略要求和新时代发展的供电企业月度绩效评价方法。
（一）目标管理法
20世纪50年代，管理大师彼得· 德鲁克提出目标管理（Management by Objectives，MBO）概念为企业提供了以目标为导向，以人才为中心，以成果为标准，促使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理同时也被称为“成果管理”，它要求企业必须先根据自身的使命明确目标，然后自上而下分解和量化目标，并形成各层级、各部门、各员工的工作目标，各级管理者根据各级目标的完成情况对下级进行評价、考核。
（二）关键业绩指标法
关键业绩指标法也称KPI考核法，KPI考核法是在目标管理的基础上发展而来，而其特点之一是主抓“关键”，不是泛泛的“目标”，而是必须确认与企业战略相关的关键绩效目标，而不是企业经营中的所有目标任务。其特点之二是“指标”，KPI考核法强调的是组织内部某一流程的输入和输出端的关键参数，并转化成可取样、计算、分析和评价的可量化的流程绩效指标。因此，KPI的设定并不是越多越好，而需要抓住支持战略实现的关键少数。
（三）平衡计分卡法
Robert. S. Kaplan和David. P. Norton总结出平衡计分卡（Balanced Score Card）评价方法，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面对企业进行评价，一方面考核企业的产出和经营能力，另一方面考核企业的成长潜力，包括客户需求的满足能力、内部流程的运营管理能力和可持续发展能力的评价。平衡计分卡是一套充分把企业的长期战略与企业的短期行动关联起来的绩效考核指标体系。
（四）360度评价法
360度评价法，又称为全方位考核法，其特点是评价维度的多元化，包括员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体对员工的工作绩效进行全方位的评价。这种方法的优点是比较全面地进行评估，易于做出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。缺点则是评估工作量较大，也可能存在非正式组织，影响评价的公正性。
二、供电企业月度绩效评价存在的问题
从企业角度看，绩效管理是完成重点工作和战略任务的“指挥棒”！它确保企业各团队或个人的日常工作活动及业务成果能够与总体目标的完成全程保持一致，是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。从员工个体角度看，绩效管理是衡量员工付出和价值的“计量器”。它确保员工的付出被合理、公平、公正、客观地评价，是激发员工劳动积极性，留住优秀人才的评价工具。
长期以来供电企业努力推进绩效管理体系建设和薪酬激励机制建设工作，“划小分配单元”，落实直线经理的绩效考核责任，加强员工年度绩效合约与岗位责任书合二为一，采取“人力资源部门+直线经理”模式，赋予各级直线经理绩效考核管理自主权、对绩效工资分配拥有关键建议权，充分授权各级直线经理在公司、局考核内容、方法框架基础上开展自主优化完善，鼓励针对不同性质的岗位开展差异化考核。然而不少供电企业仍然存在个别员工怠工、出工不出力，多干少干一个样的现象，有些干活少的员工反而获得更多的月度绩效工资，造成不良影响。
三、月度绩效评价优化和再造方法
本研究采用精益管理的DMADV方法（定义→测量→分析→设计→验证），对专业技术人员绩效考核模式进行重新设计和系统优化。第一步，理清月度绩效工资的本质功能：月度绩效工资应该反映员工当月的贡献程度，也就是说对于同一岗位的员工而言，当月绩效评价得分高的员工应该比绩效评价得分低的员工获得更多的绩效工资。第二步，全面梳理“制定目标→实施辅导→考核评价→应用结果”4个流程环节的岗位设置、人员技能、系统支持、套表工具、评价依据等现有表现。第三步，兼顾“成本效率”，重点围绕“合理公平、客观公正、区分度”3个指标维度进行分析，挖掘绩效评价工作中的偏差。第四步，从源头入手重新设计月度绩效评价模型，并优化绩效评价流程，完善绩效评价准则和套表。第五步，寻找试点单位进行测试验证，并对潜在问题进行进一步完善，最终形成合理、公平、客观、公正、有足够区分度的月度绩效评价体系，充分发挥绩效管理的“指挥棒”和“计量器”作用。
四、月度绩效评价体系的关键举措
（一）重新设计月度绩效评价模型
借鉴“工分计酬”的思路，建立“绩分计酬”兑现激励。针对工作任务较为同质化的岗位，在同一直线经理评分范围内，百分之百打破岗薪级影响，按月度量化考核绩分兑现月度绩效工资。
（二）建立了“績分制”考核评价体系
以专业技术类岗位人员工作岗位核心职责为依据，推广基于核心工作价值、服务行为质量、管理创新及联责相关工作等量化考核为主的“绩分制”绩效评价考核体系，含工作业绩考评、综合评价以及能力评价三部分，其中，业绩考评包含“基础分”加“量化评分”， 量化加分项目包括职责内难度较大工作、职责外工作、综合工作、宣传工作、精益创新工作、技能等级晋升；量化减分项目包含工作质量差、违反劳动纪律、工作态度慵懒散漫等方面予以创新。创新性地在综合评价中引入“德能勤合廉”观察方法，通过政治素质、道德素养、工作态度、团队意识、廉洁自律共5项对综合能力予以评价。
（三）考核内容权重设计
建立以专业技术类岗位人员工作岗位核心职责为依据，推广基于核心工作价值、服务行为质量、管理创新及联责相关工作等量化考核为主的“绩分制”绩效评价考核模型。含业绩考评、综合评价以及能力评价三部分，所占权重分别为90%、5%和5%，均采用百分制。
（四）设计工作项目库，提高评价客观度
建立全局统一的专业技术类岗位人员指标库模板（通用类）以方便各岗位制定绩效考核目标，提升考核的有效性，具体包括月度常规工作项目库、专项战略工作项目库及临时综合工作项目库，并确定客观公正，基础分、加减分，定性和定量相结合，一票否决，得分修正及20%差异控制等6项工作原则，明确考核的正向激励导向。
（五）设计考核维度，明确评分依据
在对考核框架优化的基础上，对框架内容下的考核维度进行细化设计，以此给考核人更多的评分指引。在月度考核项目中，把考核得分按照工作角色、工作态度、工作质量、团队协作给定权重分值。年度评价形式由各单位结合实际自行确定，可以是问卷测验、问答面试、场景测试等。加扣分项由专业技术人员结合实际融合兼职、综合文稿、劳动纪律等制定加扣分内容。
（六）绩分评价差异化维度设计
在考核维度优化的基础上，细化各个维度的差异化评分体系。如工作角色维度分主办和协办两个维度，主办得5分、协办得3分；工作态度分主动、服从、一般、拒绝四个维度，主动得5分、服从得3分、一般得负3分、拒绝得负5分。
五、结语
通过对以上绩效评价的改进，J供电局各项指标评价效果均超出项目预期，本次专业技术人员绩效考核模式优化解决了目前现行员工绩效考核存在的问题，在经济和无形效益方面都取得了成效。但绩效管理是一个长期的过程，需要持续优化完善绩效考核模型，关注员工心理，营造正能量绩效文化氛围，以保证绩效管理合理高效地发挥作用。
