我国企业财务共享服务模式应用问题研究
王志亮 贾宇虹
【摘要】 ?随着经济全球化的不断发展，企业集团业务的不断扩张，传统的财务管理方法越来越难以适应当今社会发展的需要。各种各样的新技术如移动互联网、大数据等，对传统会计行业逐步运用全新的财务共享服务模式的过程发挥着深刻影响，但仍然存在观念转变有待改进、管理流程再造能力不足、工作人员素质有待提高、信息化技术有待加强的问题，针对这些问题文章提出树立战略眼光、提高流程管理水平、建立合理的激励机制和绩效考核制度、优化信息服务平台的改进建议。
【关键词】 ?财务共享;流程再造;信息服务平台
【中图分类号】 ?F275 ?【文献标识码】 ?A ?【文章编号】 ?1002-5812（2019）11-0096-03
一、引言
上世纪八十年代，美国大型制造业企业开始进行有关共享服务的研究，其主要内容是对财务人员进行专业化分工，把不同部门中相同、重复的财务流程集中于共享中心进行处理，从而实现成本的降低及效率的提高。之后，由于经济的不断发展，各种新科技、新技术对传统会计行业的发展及会计人员的转型产生了深刻影响，共享的理念与其实践深入人心，越来越多的跨国公司中开始出现财务共享服务，并被广泛用于各行业各部门中，形成一套高效运作的信息共享中心，以提高企业集团的运营效率和管理质量。2005年，财务共享服务中心首次在我国出现，中兴通讯、华为等企业相继开始创办该平台。财务共享服务模式发展至今，现已具备能够增加竞争优势、提升综合能力等特点。
随着经济的发展，越来越多的企业要求信息的精益化、全球化管理，相应的财务管理模式也必须随之做出改变。作为一种全新的财务管理模式，财务共享以能够有效节约成本，提升企业经济效益，规避企业在经营管理中的风险，有助于企业的良性发展而深受大型企业集团的青睐，并在一些央企相继推行起来。但从实际情况看，国内的很多企业仅仅是在形式上成立了财务共享中心，实质上并未将其优势充分发挥，无法有效处理企业运营过程中与财务管理相关的实际问题。本文拟对财务共享服务相关内容进行梳理，探究目前国内财务共享服务的应用状况，并就发现的问题提出相关对策建议，期望对企业整体财务管理与风险把控能力的提高具有一定的参考。
二、财务共享服务概述
作为财务领域应用的一种新模式，有美国学者在20世紀80年代，以传统的财务管理为基础，首次向大众传达了共享服务体系的构想，在初创期，一些专业工作人员将这一体系的构建认知为可以让企业在一定程度上降低生产成本的资源归集分配方式。在此之后，美国学者Bryan Bergeron（2004）将构建财务共享体系的过程理解为：这种服务旨在将企业集团内部各种重复性的会计核算工作集中于财务共享中心（一个独立运营的新的业务单元），进行标准化、流程再造处理，从而实现成本的降低、经济效益的提高，还能够加强顾客满意度、为企业创造价值的目的。张瑞君（2008）等人认为财务共享服务模式可以提高企业管理效果和服务质量。Jassen（2011）等认为财务共享是企业经营管理的一种措施与手段，它能使资源进行集中分配从而使企业竞争力得以提升。Anonymous. Fiserv（2014）指出，正是因为计划方案的整体流程是完全按照管理需求而制定的，财务共享服务中心才得以有效应用。段培阳（2013）对多个案例进行分析得出：尽管我国有一部分企业已经开展了财务共享服务模式，但实质上存在盲目性，很多企业未能正确地运用自身特点，无法实现内部创新，由于他们的认知不足，管理水平和信息技术跟不上而导致发展方向与预期目标渐行渐远。张庆龙（2017）认为，财务共享服务中心的建成，从企业财务整体战略来讲，仅仅是完成了核算型财务与业务型财务、战略型财务在作业流程上的分离，而如何通过财务共享服务中心的建立，推动企业集团财务的整体转型以及未来的财务共享服务将走向何方，是每一个致力于财务共享服务理论研究与实践者共同关注的问题。Paul Boehm，Amir H（2016）强调，西方学者对有关财务共享领域的研究已经较为深入，并且可以通过利用这种模式来降低成本、扩张内部规模。
综上所述，在国外相关领域的研究已经得到较高的重视并取得较好的发展，但在国内有些企业并未考虑自身情况而跟风构建财务共享服务模式，不仅没有节约成本，还造成了内部资源的浪费。这种财务领域的重要变革，不仅涉及到观念、流程、组织等方面的再造，还要求企业立足自身清晰定位，提高管理意识与信息化技术，并不断改进，才能达到成本降低、流程规范化、效率提升、组织结构优化、价值创造的目标。
三、财务共享服务在我国企业中的应用状况
随着在人力资源、财务等多方面开展的共享服务，受益于全球共享服务的企业越来越多。这些企业为了达到降本增效的目的，开始陆续将共享服务、外包等商业服务的作业管理模式应用在企业中。共享服务作为财务转型的一种重要方式正快速普及于各行各业，据统计，在世界500强中将近80%的企业都在应用财务共享服务模式，多达750 000人从事于这一领域工作。我国紧跟世界发展的脚步，目前约有100 000人以上在国内从事财务共享方面的工作，共享服务中心也陆续出现在企业当中。财政部提出，规模越大、分布范围越广的企业越应该充分发挥信息技术的优势条件来有效实现财务流程的标准化，规划建设财务共享服务。国资委也提出央企需要根据集团“十二五”规划的要求，通过采取信息技术，制定统一标准，分步骤有计划地开展实施，进而实现与集团整体的信息共享、信息同步以及系统集成。那些已经较好运用财务信息化的企业，应向国外的先进企业学习，考虑到自身的实际情况，采取“走出去”战略，为信息集中化、全球业务信息化提供动力，以此来取得进一步的优化。这些在一定程度上体现了国家的政策支持。总结我国那些较早应用财务共享模式的企业，其应用存在一些特点：首先，就那些具备标准化流程及完备的财务体系的大型企业来说，他们更加满足建立财务共享的条件，所以他们通常会学习国外的方式来建立与自身发展相符的财务共享服务中心。其次，建立财务共享服务的企业大多数都能够较好地利用这一模式的标准化、规范化等特点来设置内部制度及流程，为企业提高经济效益做出贡献。再次，财务共享模式的实现需要企业有一批高素质的专业化人员队伍，因此企业普遍重视对专业人员相关知识的培训。
尽管企业对风险控制始终保持着高度重视，但由于我国的财务共享服务仍处于探索阶段，还存在许多不确定的风险。该模式发展迄今为止存在着一些无法忽视的问题。
一是观念转变有待改进。面对经济全球化的发展，很多企业虽建立了财务共享模式，但其实许多内部员工并没有很好地消化这一新模式，面对岗位变化、工作方式的变化，以及财务信息的透明化，不应只是管理层应该转变观念，也需要相关的基层员工对这种模式的认同、理解与支持。初步建立财务共享服务的企业可以借鉴海尔对财务共享的应用。海尔采用循序渐进的方式，为了保证“全球化”战略的顺利实施，于2007年5月全力以赴开启了全球财务共享中心的设计与实施。选取重庆园区作为推进样本，在运用成熟后将这种模式照搬到其他产业园区进而实现异地财务共享的转型。同样的，海尔让员工在观念上逐步接受这种新的模式，对于组织和人员的安排也采用循序渐进的方式使新模式被完美接受。
二是管理流程再造能力不足。财务共享中心的建立，使许多共性的、重复的工作转变为集中化处理，原有的组织结构、财务人员的工作内容可能会面临取消或重整。面对这种全新的体系，仍采用原来的处理方式显然是不恰当的，企业须根据规范、统一的要求，就现有的财务处理流程及业务环节做出适当的调整，以完备的流程分工为基础，将权力下放，使企业对财务的管控能力得以提高，进行财务人员的精简化处理，并提供一套能够满足各业务单元要求的处理程序，以达到成本节约的目的。否则会造成在财务信息管理流程方面再造能力的不足和较低的执行水平。在我国，流程再造方面的不足是阻碍我国财务共享服务模式发展的最大障碍之一。因为并不是所有的流程都能够满足集中的条件，也并不是所有的流程都适合集中化处理，所以根据企业的业务特点来衡量是否需要建立该模式很有必要。宝钢集团正是因为注意到了钢铁制造业企业具有生产周期长、业务流程长，需要工作人员与产品密切贴合，成本的核算过程较为复杂的行业特点，所以才没有在共享中心中引入成本核算流程。
三是工作人员素质有待提高。财务共享服务在我国的应用才刚刚开始，相关方面还缺乏足够的经验。一方面，这是一种新型的共享平台，以往惯常使用的绩效考核方式已不能满足要求，财务共享服务中心与其他部门在运营模式方面存在一定的差别，若仍是采用分组报表式的业绩考核指标，会使信息失真并使权威性降低。因此，建立一个新的绩效考核方式很有必要，但目前的考核标准还无法达到要求，在日常考核工作中未能有效加强对财务管理执行效率的监督考核力度。另一方面，这种全新的管理方式需要将各相关数据都集中于一个平台，需要财务人员具备财务分析、预算编制、风险管控等能力对数据进行处理分析，为企业提供更有效的信息。但财务人员现有的专业水平和素质在新的财务管理模式下对复杂的问题还无法及时处理，对数据的统计处理产生时滞。
四是信息化技术有待加强。财务共享中心是对人力资源、会计核算、资金管理等信息的整合，并且引入共享服务综合管理系统等，这些系统的集中化处理的越好，财务共享服务的效率和效果也会越好。但我国财务共享服务才刚开始走入大众的视野，目前还缺少一套完善的系统提供支持，信息覆盖程度、数据共享的广度还不够，这就很难将不同部门的数据集中于财务中心来统一处理，整合度较低的信息系统无法使财务共享服务越过地理上的障碍，为使用者提供更为广泛、便捷、持续、及时的信息，从而实现组织和流程的再造。财务共享服务的一大关键环节就是要建立信息完备的系统，企业若不能将信息标准化、统一化，实现无缝集成，财务共享服务就会形同虚设，无法高效能地运用至企业的发展上。
四、财务共享服务模式的改进措施
（一）树立战略眼光。企业在决定是否要建立财务共享服务时要考虑到自身的战略目标，切忌盲目跟风，使企业在经济、人力上受损，要树立战略眼光，审慎选择。刚开始应用财务共享服务模式是需要时间与企业的传统文化进行融合的，管理者应根据企业状况、考虑企业文化，在实现财务管理转型的同时能够使员工认可、接受并支持。
（二）提高流程管理水平。对管理流程的规范化建设、强化财务管理工作实施的执行力度可以大大提升财务共享体系在企业中的应用效率与效果。因此，管理者应当不断强化自身的管理理念从而更好地影响员工的认知，员工的认可是实现工作流程规范化的一大前提条件，只有做到流程制度文化与企业文化的结合，员工自身观念的强化，才能够提高服务体系的运行效率，创造出一个适合企业发展的优质流程管理环境。
（三）建立合理的激励机制和考核制度。财务共享既是组织、财务流程、人员的重塑，也是会计人员为了适应新模式而进行转型变革的机会，针对财务共享服务在管理和运营方面的独特性，企业应结合自身特点和服务模式的运行特征来设計附有指向性的激励机制和考核指标，提高员工工作的积极性，比如可以通过加强对会计人员的定期培训来传达国家新发布的相关政策，提高财务人员的整体素质，强化其对相关知识信息的掌握。
（四）优化信息服务平台。以计算机技术为基础的财务共享服务中心的数据是在虚拟数据传输环境内进行传递的，因此要加强数据管理和保护的力度，加强工作人员的安全防范意识，对于机密信息的审阅需经过严格的授权方能执行，以此来保障财务信息的安全传输。此外，企业需要不断加强数据的整合能力，实现财务信息之间的共享。企业可以ERP系统作为基础建立财务共享服务中心，更有效地进行信息的交流与传递。
五、结语
很多企业为了跟上经济一体化的脚步，选择运用财务共享服务作为企业扩张的一个手段，但管理人员应加深对相关内容的了解，设计满足企业运行发展条件的共享模式，使之与企业的文化相结合并能够使员工认可、支持，才能充分发挥其优势与效能，使企业的战略目标得以实现。
通过对构建了财务共享服务的企业应用状况的分析，发现目前主要存在以下问题：观念转变有待改进、管理流程再造能力不足、工作人员素质有待提高、信息化技术有待加强。本文就这些问题提出建议：树立战略眼光、提高流程管理水平、建立合理的激励机制和绩效考核制度、优化信息服务平台。尽管目前很多国企对财务共享模式的应用基本上已经达成不仅可以提高效率、实现流程的标准化，还可以使那些被信息化技术取代的财务人员追求其他更具价值的工作，从而实现财务职能的转型，促进企业价值提升的共识，但具体需要通过哪些渠道来优化财务共享服务仍是一个值得思考的问题。J
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