如何创新人才管理机制
刘海波 李晓梅 王春艳
【摘要】人才管理是企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障。结合本人工作实际，本文就人才培育和人才激励机制的创新，提出一些建议。
【关键词】人才培育；人才激励；机制；创新
一、人才培育机制创新
（一）改变人才评价标准，营造人才脱颖而出的氛围。用什么样的标准来衡量人才是做好人才管理的首要问题。在全国人才工作会议上，给了人才标准一个明确的定义：一是有知识、有能力；二是能够进行创造性劳动；三是在政治、精神、物质三个文明建设中作出贡献。学历不等于能力，因此，即便是北大、清华的高材生，但若无所事事，就不能说是人才了。一切具备先进理念和创造能力，能够创造财富和价值的人都是人才，品德、知识、能力、业绩、创新等才是人才的实质内涵。人才不仅是工程技术人员，还应包括领导者、管理人员、营销人员和熟练的技术工人。一个人的创新能力与其观念素质是息息相关的，一个观念保守因循守旧的人决不会有多大的创新能量。只有那种敢于打破常规、大胆想象和突破的人才，才具备创造潜能和应用前景，他们创造的财富和成就是重复性劳动不可比拟的。一个单位要通过各种方式培养和造就具有敏锐的创新意识、懂技术、会管理、敬业精神强的领导者；要造就年富力强、有专业知识而又德才兼备的科技人才。
（二）制定人才计划，适时获得适才。凡事“预则立，不预则废”。人才计划，就是在对单位目前和将来一定时期所需的人才数量、类型，以及获得所需人才可能性进行预测的基础上，制定出单位可以适时获得所需人才的规划。各单位之间对人才的竞争日趋激烈，使得人才资源趋于相对或绝对短缺。同时，从单位认识到需要某一方面的人才到真正获得这方面的人才往往需要一段时间。因此，有必要制定人才计划，根据单位发展目标和对人才的需求状况，制定本单位可能提供人才的安排和使用计划，拟定人才招聘计划。良好的人才计划不仅能够保证适才适能，避免出现能力不足或能力过剩、人才浪费现象，还能使每个人既能胜任现有工作，又能充分发挥内在潜力。
（三）严格选聘人才，把好进人关。在人才的配置过程中，无论这些人员是来自单位内部还是外部，都要经过一定的挑选，这不但是因为创新的不同角色要保持适当的比例，更关键的是要考察本身的品质、素质、技能和知识水平能否胜任创新工作。美国杜邦公司的科研和工程技术人员，一般从美国的名牌大学录用，对人员的使用采取双向选择，一般不勉强员工从事他们不感兴趣的工作；世界第一大材料制造企业Ray Chem公司30%员工拥有博士学位，其CEO P.M.Cood曾说他花在招聘、面试和培训人才的时间要占10%，对于技术职位的候选人来说，甚至需要通过10轮面试。美国微软公司的面试招聘极为严格，应试者需要通过层层关卡，接受5至6位考官的提问，每次提问大约1小时，中午考官还要利用与应试者共进午餐的机会对他们进行再观察，以利于发现创造型人才。
（四）加强单位内部培训，提高现有人员素质。目前我们的单位，无论从名气、资金实力等方面都无法像微软那样提供优厚的条件吸引到更多的顶尖人才，但可以立足自身，加强内部培训，建立起全员培训体系，使全体职员都有不断再学习的机会，并把职员个人的学习转变为组织整体的学习。还可利用高校的人才培养优势，以开办研修班的形式对技术开发人员、管理人员进行培训，更新他们的知识结构，使他们具有敏锐的观察力，准确的判断力和学习能力，提高他们的技术创新能力和管理创新能力。真正做到人尽其才，才尽其用。
（五）加强单位文化建设，为人才提供良好环境。单位文化是单位在长期的生产经营实践中逐步形成的共有的价值观、管理理念和工作作风。单位文化注重研究的是人的因素，强调尊重人才，相信人才，以单位共有的价值观念为尺度，最大限度地激发人才的积极性和创造性。要使人才脱颖而出，首先就要为人才创造一个脱颖而出的环境。微软的薪酬并不是特别高，但为个人施展才华和实现个人成就与价值，尽量创造良好的工作环境与工作气氛及更多的机会。在微软工作时间完全是灵活机动的，但由于研究电脑的强烈欲望和始终如一的不断创新追求的驱动，明显体现出企业内部强烈的技术创新的压力。
二、人才激励机制创新
激励是指人类活动的心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。激励在单位管理中具有多方面的重要功能，不仅有助于激发和调动职工的工作积极性，增强单位凝聚力，而且有助于将人员的个人目标导向实现单位目标的轨道上。行为科学研究表明：人才的需要是多方面的，多种需要在人才的需要体系中处于不同的层次地位，人才个体之间在需要结构、个性特征、能力素质等方面都存在不同程度的差异。因此，在建立激励机制时应当根据不同对象和环境，采取相应的激励方法和手段，以求达到最佳的激励效果。对人才的激励可以分成下面三个部分：
（一）科学设计奖酬体系，充分发挥奖酬的积极作用。多数单位认为留不住人才的原因是工资待遇不高。奖酬作为一项复杂的系统工程，在单位人力资源管理中处于核心地位，它能够通过评价鉴定人员工作表现及其成果，并给予相应的报酬和奖励来达到激励人员积极性的目的。奖酬的内容包括工资、奖金、提升、表扬、福利、社会地位等，它是人才自身价值得以体现的最直接表现，也是人才创造更大价值的物质基础，在人才建设中发挥着重大作用。单位应当重视奖酬在调动人才积极性方面的正面作用，在建立奖酬体系中做到：1.坚持公正合理，将奖酬的多少与人员的工作表现和贡献大小紧密结合起来；2.重视精神奖励作用，多角度满足人员多种需求；3.横向可比，本单位的奖酬与同地区、同类型其他单位相比不能过少，单位内部各类人员的奖酬也要合理；4.奖酬形式要能满足人员不同要求。
（二）物质奖励和精神奖励的结合。这是传统而有效的激励方式。物质奖励是对各类人才给予一定物质报酬的奖励方式，通常包括奖金、奖品、纪念品、创新收益中提成、加薪、免费旅游或疗养等，这是比较常见的激励方式。精神奖励，是指授予有成就的人才各种荣誉，使其得到单位和社会的承认及尊敬的奖励方式，包括荣誉称号、评先、职称晋升、公开表扬、出国进修、单位资助参加学术会议等。在现代社会里，人才需要较高层次的满足，需要工作、精神文化、自我价值的实现，但是也同样需要注重物质利益的实现。
（三）给人才提供充分的创新空间。这对人才来说是最重要的激励，它具体是指以多种方式向人才提供更多的发明创造的自由，包括从事研究的自由。在一定程度内失败的自由，展示研究成果的自由，以及提出创新思想的自由。惠普公司允许研究人员用10%的时间从事自己研究，而且全公司实验室24小时开放，对于取得了重大创新成果的人员，则在更大范围内鼓励他们继续自己感兴趣的研究；雅虎公司每天要求员工对自己的企业“吹毛求疵”；吉列公司积极吸收建议，不断推出创新型剃须刀，哪怕最初赔钱也坚持这样做。扩大创新空间还体现在单位对创新失败的宽容，要使人才意识到失败仅仅是创新的正常代价，从而消除对失败的恐惧感。正如美国3M公司所提出的：“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻”。如果你的创新失败了，那也没关系，不会因此而遭到冷嘲热讽，公司依然会相信你，支持你。
（四）建立和实施多轨道、多层次的提升、激励机制。单位常常会面临提升科技人员的两难问题，因为如果把研究与技术人员提升为管理人员，单位可能得到一个普通的管理人员而失去了素质很高的研究与开发人员；如不提升可能又会压抑人才的积极性。为了解决这一难题，目前西方企业普遍实行了双轨制职务提升制度。在双轨制职位体系中，人才既可以沿着技术管理轨道晋升，也可以沿着技术专家轨道升迁，两条轨道的报酬、地位及影响等方面完全是对等的。联想集团的多层次、多渠道激励机制也可以给我们很多启示，联想集团认为激励只沿着一条轨道一定会拥挤不堪，一定要激励多条轨道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作，例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值。单位创新能力高低在很大程度上体现了人才的利用程度及效率。单位只有做到适才适能、人尽其才，才会永远充满创新的活力。
作者简介
刘海波：65043部队，男；李晓梅：65043部队，女；王春艳：防化学院计算机教研室，讲师，硕研。
