财务一体化对企业财务管理转型的影响
葛春艳
【摘要】财务一体化作为财务管理的新型信息化实现形式，中国建筑经营规模稳步增长，为打造“世界一流”的财务管理体系，中建集团在2018年2月已经全面启动财务一体化系统建设项目，旨在打造技术领先，服务高效的财务信息管理系统。经济社会发展至今财务板块分离的弊端日益暴露，由此财务一体化的发展在很多企业已经被提上日程。文章在了解企业各类财务系统基础上，细致深入研究了中建集团目前财务一体化系统使用情况，探讨了财务一体化系统中数据联动方式，据此对财务管理转型的关键要点进行了分析，最终对如何促进财务管理转型进行了论述。
【关键字】财务一体化;财务管理;转型
一、财务一体化在中建集团的应用
传统的财务软件我们常用的是用友和ERP系统，中建集团之前也常用用友软件，包括总账、应收应付管理、资金、资产、报表等财务运用，可以实现对财务的全过程控制。虽然很便利但是局限性也比较突出，系统稳定性较差，不能满足企业多变的需求;系统各应用间的相互契合度不是很高。而ERP也是有总账模块，应收应付模块，现金管理模块等，也是功能集成一体化的企业财务管理软件，ERP系统具备其他财务软件不具备的优点，是财务一体化的原型。然而，传统的ERP系统更注重的是通过大量数据来更新处理性能和提升系统的可靠性，业务处理模式是专门针对事务处理系统而设计的，所以有些人无法适应它的数据格式及描述方式。再者，ERP是对不同的使用者提供不同的数据，耗费了大量系统资源，这些应用功能大多限制在各个模块内部，数据处理相对独立，不能形成一个有机的整体。
中建财务一体化平台以主数据系统为信息载体、以预算管理系统为控制端口，以中台报账系统为业务交易处理平台、以SAP及报表管理系统等为信息汇总反映平台，实现了事前、事中、事后全周期管理。财务一体化的基本构想是，在包括网络、数据库、软件平台等基本组成要素的环境下，将企业财务管理中的三大流程，即业务处理流程、财务核算流程、财务管理流程有机融合，计算机的“事件驱动”概念被引入到流程設计语言中，整个系统的建立基于业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，使业财融为一体。
中建财务一体化系统由全面预算系统、主数据系统、中台系统、SAP系统和财务报表等子系统构成。首先在主数据系统搭建企业架构，添加企业组织机构、业务板块、人员等基础信息，基础资料及接口调用根据不同的组织结构进行配置。中台系统支持在相应业务板块科目映射中定义多种业务类型的科目并与SAP核算系统配置。系统自动依据凭证模板定义从应对业务表单获取相关的科目与核算项目生成凭证。
二、财务一体化平台管理革新
财务管理体系的改变，总部及分公司实行岗位分工制，人力资源上下级不匹配，财务一体化平台是共享中心平台，专业化分工和集中办公为核心的财务中心建设将缩减层级。原有的管理模式实行总部、项目、分公司三个管理体系，内部岗位之间有效沟通，分公司扁平化的管理体系。财务一体化平台实现了业务端与财务端同台处理，保证财务数据的质量，过程开展业务培训，事后听取部分反馈并优化业务流程，实现业财部门业务开展的良性循环。基础会计向管理会计的转型，财务一体化平台凭证自动生成、台账自动更新、报表一键取数、发票汇总，自动生成凭证等便捷功能改变了以往手动录入凭证，更新债权债务台账，汇编财务报表的历史，减轻了财务人员的工作压力，精简了会计机构，提高效率，为企业节约资源与财力。
三、财务一体化对中建集团财务管理模式的影响
财务一体化在财务数据信息获取、数据信息分析方面，效率更快，质量更高，使财务人员向管理决策型进行转变。在财务一体化之前，财务人员将大量的时间花费在会计记账、编制报表上，账务处理在原财务系统中占据课更多的资源，加上技术落后，获取信息，分析信息的难度都相对较大，大量的时间花费忽视了财务人员在财务管理和经营决策方面的作用。在财务一体化写，不同的系统模块为财务会计工作提供了极大便利，能够将财务人员从繁琐的会计记账等工作中解脱出来，并参与到企业经营管理中。
财务一体化推动着内部控制有效执行，企业根据标准化的手册绘制系统流程，使财务一体化在子公司和项目实施上有了流程保障。财务一体化系统下凭证都是有业务板块自动带出的，降低了财务人员在凭证编制上的随意性与错误性，由此提高了账务处理的规范性。通过互联网为分布在不同地区的子公司提供标准化、流程化、低成本的数据信息共享服务，更有利于财务集中化管理为企业创造效益。整体的内部控制也更加合理有效，不管是个人报销还是大项目的收支结算效率都大大提高，审批流程的效率也随之提高，确保管理层对业务享有知情权，对该业务的合规性和经济效益进行审核。在审批流程下，公司的内部控制才能得到有效执行。
财务人员向管理型人才迈进，首先，财务人员要接受新技术新系统的挑战。在新系统下财务人员不仅要学会如何生成凭证，还要协同业务人员将前端业务录入系统，掌握系统维护的基本操作。在财务一体化上线过程中，中建集团多次集中办公，财务人员分组学习财务一体化系统的各板块，通过不断学习财务人员掌握了新系统操作的各个模块。会计人员必须转换原来的工作思路，积极学习新系统，优化工作模式，保证能适应新系统的使用。刚开始财务人员对新系统是不熟悉的，但是在我们多方的培训和集中学习下，财务人员以及转变思维，将自己从传统的核算中解脱出来，参与到企业的经营分析中，为企业决策提供必要的数据支持。
四、财务一体化存在的问题及解决对策
财务管理制度僵化，各个部门之间相互衔接的问题，对制度的落实和评价重视程度并不高。流程设置一般企业管理手册设置，企业财务一体化上线后，通过单据录入，发现部分审批流程存在不当之处。例如，公司的差旅费报销不管大小都要经过总经理审批，增加了总经理的工作负担，也降低了工作效率，僵化的制度需要及时调整。财务人员专业技能单一，人员结构不合理，对于系统整体构成及一体化中各板块的链接没有掌握清楚，因为，财务一体化的模块是很多的，我们是分模块学习的，每个人先学习其中的某一个模块然后再综合学习。但是由于公司财务人员的年龄和水平参差不齐，财务人员的数量和质量对财务一体化的运营造成了阻碍，财务管理压力大。财务管控能力较弱，难成体系，决策难度大，管理层对于资金等财务状况的事前预测和事中监督能力弱，在系统审批环节，部分领导岗位设置不全，职责分工不明确，单据难以及时录入。财务管理和监督手段升级较慢，财务层级多、财务制度不完善增加了财务一体化执行的难度。
企业要完善内部控制建设，内部控制的终极目标是提高企业的运行效率和经济效益。中建集团在整体层面已经比较完善，但对于子公司而言，制度过于僵化，在企业发展中药不断考量评价制度的合理性及不同部门制度的衔接。同时要开展专业培训，对财务一体化制度的学习仍要组织学习培训，清楚各系统是如何衔接的，以便出现问题及时解决。促进财务管理转型升级，灵活的运用各种财务分析工具，对财务状况，加大人才培养力度，促进财务转型的升级，灵活运用财务分析工具，对各项经济活动、各项业务开展的数据加工分析，促进企业决策最优化，强化企业财务管理的水平。
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