Z国有企业员工激励问题研究

    王洪登

    中图分类号：F243 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）7-129-02

    摘 要 Z公司是国有制造企业，国内行业标杆，产品并出口100多个国家和地区，基于以下两个因素，一是国际竞争利好因素下降，二是企业战略目标调整为十年时间打造世界一流品牌和企业，外部竞争形势和自身发展需求，促使企业要提升经营管理水平，本文探讨的是人力资源管理问题，通过调查研究，发现企业在员工激励方面存在不足之处，对发现的问题逐一进行了分析，并结合激励理论提出了对策。

    关键词 国有企业 激励 员工激励

    当今世界经济增长放缓，我国劳动力及土地红利减弱，高端人才流失严重，企业面临复杂形势。置身于多变而竞争激烈的市场大潮中，国有企业要想立足和获得良好发展，必须全面提升企业经营、管理水平，其中人力资源管理是根本问题之一。实现现代化人力资源管理，实质是要解决员工激励问题。解决好员工激励问题，能够促进企业内部管理的科学化，营建和谐工作环境，建立良好竞争机制，员工才会有压力、有动力，自觉学习，不甘落后，才能保持企业活力，才能打造一支钢铁团队，才能实现企业的战略目标。

    通过2018年近一年的调查和研究，发现Z公司在员工激励方面存在一些问题和不足，在此予以分析，并提出优化建议。

    一、Z公司员工激励存在的问题及原因

    （一）薪酬方面

    基层员工薪酬较低。通过调查比较，2017年企业一般管理人员人均工资4000元/月，一线生产人员平均工资5000元/月。而当年所在城市法人单位在岗职工平均工资为70186元/月。存在一定差距。作为老企业，跟同类竞争对手潍柴动力相比也明显偏低。在员工调查中，69.93%的被调查员工对收入水平不太满意或很不满意，77.62%的受调查员工收入用于生活后没有节余，其中，30.07%的人生活比较清贫。薪酬长期偏低，导致员工不满而离职，企业人才流失较严重，对外部人才缺乏吸引力。

    通过弗鲁姆期望理论研究发现，在员工职业发展中，升职和薪酬是二项关键期望指标，升职的难度较大，使员工期望值较小，薪酬则成为员工普遍期望和关注的焦点，影响二项关键指标的诸多因素包括学历提升、职称晋升、技能证书、荣誉称号、工作绩效等，从实现难度来看，按部就班地工作，争取好的绩效，难度较小，是普通员工的趋向。这样就形成了期望理论的简单模型：努力工作←→绩效←→报酬←→个人需要。当企业薪酬长期偏低且增长缓慢，即使绩效分值较高，往往也拿不到满意的报酬，努力达不到目标，失望会使人沮丧，从而影响员工工作热情。

    （二）绩效考核形式化

    基层部门拟定考核指标不细致，缺乏针对性；指标长年无修订，与员工无交流。考核结果并无价值。直接上级一言定优劣，主观性强。一些部门干部老化，60后为主，靠当年捋袖子苦干走到今天，思想观念较传统，他们体谅一线员工挥汗如雨的艰辛，倾向于轻管理重生产，轻脑力重体力，并体现在薪酬分配中。对于现代智能科技及相应人才怀有轻视和不信任，对于新的管理理念接受慢，在执行新制度时不积极不主动，易于采取应付态度，从而使管理制度形式化。

    （三）管理人员队伍庞大

    人浮于事 据统计，2017年，Z公司管理人员占员工总数的12.42%，而同类厂家潍柴动力这一比例只有5.88%。性质相同，重复设岗与脱岗互为因果。管理人员素质不均衡，从小学学历到研究生学历，无所不有，鱼龙混杂。在这样的队伍中，专业人才得不到恰当的激励，对群体难以产生认同感与归属感。责权不清，有权者清闲，尽责者无权，日常工作常发生推诿、扯皮，诸事难为，部门整体运行低效。

    （四）层级过多 职权交叉

    Z公司作为老国有企业，行政化、层级化仍较明显。权力距离较大，信息公开性差，员工对上层依赖性强、监督性差。晋升干预因素复杂，努力就有收获的理念受考验，关系平台高，则事半功倍。作为国有企业，尽管具备强大的资源调配、组织能力，但业务流程复杂、部门相掣，运行效率不高。

    Z属集团曾是部属企业，其组织架构多年沿用行政体制，自集团而下，层层设置部处科室，在快速发展过程中，渐渐形成了部室中有法人，法人中设部室的结构庞杂的集团体系。多年来，公司也进行了系列扁平化改革，但还没有实现根本性改变。

    （五）员工培训观念保守

    没有从企业战略需求高度规划培训工作，仅注重短期效用。一些部门领导被动地应付上级及人力资源部的培训安排，培训方式单一，仍以传统培训方式上课听讲及座谈为主，时间上缺乏灵活性，耗时低效，有时与生产冲突。网络培训能够弥补传统方式的不足，但应用不成熟，测评环节缺失，且与考核没有即时关联，导致员工怠于自学。对员工自我提升学习激励不足，钱没有花在刀刃上，货币化培训效果不佳，培训经费蜕变为固定福利。

    二、Z公司员工激励优化措施

    （一）加薪及落实绩效考核

    在马斯洛需求层次理论中，薪酬或者说金钱在现代人各层次需求中发挥着重要作用。一般来说，薪酬不应明显低于地域平均水平，不应明显低于同行业平均水平。因此，为提振员工精神面貌，追求企业战略目标，员工加薪势在必行。从当前财务数据来看，企业生产成本和管理、经营费用还有很大的壓缩空间；通过机构改革，裁减、归并一些职能重复部门，精减干部及管理人员；逐步清理减少劳务用工，这样既提高了企业效率，也调整了工资水平。

    执行绩效工资制，存在的关键问题亟需解决。一是考核指标与岗位职责要准确对应，有针对性，指标要随变化的情况及时调整。尤其到了基层，需要干部用心拟订，同时也要跟员工交流，取得员工认可和补充。第二，干部要明确考核标准和目的，改变管理观念，消除大锅饭思想。第三，应强化监督和申诉功能。目前对普通员工打分，是直接领导一言堂，员工挨了棍子，申诉无途径。第四，下级对上级的测评，要落在实处。

    （二）建立弹性福利制度

    通过对现代企业员工心理及需求研究，管理专家越来越认识到弹性福利对员工的激励作用。企业以较少的财力，通过对员工福利的科学设计，能达到良好的激励效应。Z公司多年來福利较匮乏和固化，曾有的一些福利被取消，打包计入了绩效工资，好象一实行绩效工资，就可以不承担一些福利了，其实在欧美绩效管理成熟国家，公司福利相当丰富，不低于60余项。多数世界500强企业已经在开展弹性福利计划。国内企业如腾讯、阿里巴巴、海底捞等优秀企业也在弹性福利设计方面提供了值得借鉴的经验。

    （三）严格岗位管理 拓展职业空间

    对管理人员应划定清晰的素质指标，不宜模模糊糊。岗位管理，首先应抓好干部队伍管理，对干部实行考试和考核，实行360度精准体检，全方位核查其能力。建立竞争机制，强化动态管理，先从领导干部开始。拓展专业技术和操作人员职业晋升空间，打造一批任劳任怨的行政人员、一批精益求精的科学家、一批埋头苦干的能工巧匠。

    （四）加强员工培训 引导职业规划

    职责部门推介采用各种手段增加员工间的相互学习与交流，比如成立工程师协会、数控操作协会等各种会、群；举办形式多样的技术比武；开展内部培训，以及为专业技术人员创造对外交流和学习的机会。

    人力资源部和各级领导干部应引导和帮助员工规划职业生涯，提供科学的自我测评方法、手段、设备等；帮助员工了解企业所处行业地位、内部优势、外部威胁及企业战略目标；对员工进行企业价值观和企业文化教育；鼓励员工践行理想，提供必要的培训和实践机会；制造包容氛围，全面培养员工的知识结构、技术能力、动手能力、交际能力、组织管理能力、决策能力、创造能力等等；疏通职业发展渠道，力求透明化、程序简洁化。

    （五）员工参与决策

    当代企业员工更加自信，强调自我价值的实现，工作稳定性需求降低，希望得到更多的自由、机遇和责任，在组织决策中，以多种方式征询员工意见，是科学决策和激励管理的需要，重视和尊重员工意见，满足其自我实现需求，能激发其工作热情，也有利于决策的落实。

    （六）实行创新激励 营建创新生态

    创新是企业发展的动力，在经济板荡、新旧动能交替的复杂形势下，企业必须树立创新观念，营建创新生态环境，才能应对不断出现的新变化、新挑战。创新生态要求有制度保障、有文化引导、有考核激励、有发展渠道，要让有才能、想干事的员工在创新生态环境中创造价值、实现发展、获得尊重。也只有在创新生态环境下，才能培养全员创新思维的形成，让企业不断实现新突破。

    （七）实施荣誉激励

    尊重需要是人的普遍需求，有才能的员工，有着更加强烈的自我实现和成就动机。荣誉激励可能取得物质激励起不到的激励效果，是激励管理不可忽略的内容。很多人视荣誉高于一切。为之可忘我投入工作和事业中而无怨无悔。荣誉激励的具体措施包括评优、比赛获奖、宣扬荣誉、成果冠名等。

    企业员工激励管理，需要每名干部尽心尽责，广大干群齐心维护。在企业中，激励无所不在，是大家的事。激励管理，要求领导干部转变管理观念；员工激励管理作为企业运营管理重要内容，各项制度的落实要得到重视；激励管理，还需要加强员工教育，引导员工把自身荣辱与企业命运结合在一起，树立正确的价值观和人生观，这也是企业的社会责任。

    参考文献：

    [1]济南市社会保险事业局.关于公布2017年济南市在岗职工平均工资的通知[EB/OL]. 济南市人民政府网，2017.06.28.

    [2]潍柴动力股份有限公司.2017年年报[EB/OL].东方财富网，2018.03.29.