SPD模式在公立医院中的应用探究
安芳
现阶段我国公立医院的政府采购存在较多的诟病，比如采购时间长，流程复杂，人力、物力成本高，未实现归口管理等问题，脱离了现代化的供应链管理理念，继而导致公立医院的医疗物资耗材成本巨大，采购、库存、配送效率低下。而SPD模式能够搭建出一套现代化、专业化的医院物流管理系统，通过信息一体化建设对耗材采购、验收、入库、配送、使用、资金结算等全供应链环节展开实时监控与管理。
一、引言
公立医院物资采购都是按照政府采购制度来开展的，但是因为现行政府采购制度泛化严重，欠缺针对性的指导、约束性固定，从而导致预算编制质量背离公立医院的实际情况，流程不规范、岗位权责混乱等问题的出现。再加上新医改的逐步深化，药品零加成、耗材加成率整体不超过5%，医保控费、两票制采购等制度的落地，进一步加大了公立医院成本管理的压力，急需要实现精细化的物资管理，高效支持公立医院运营与发展。
二、现阶段公立医院在政府采购中存在的问题
（一）采购制度不健全，部门权责混淆
由于政府采购制度没有针对性，也欠缺完善的监督机制所以给了公立医院在采购环节中弄虚作假、贪污腐败的机会。同时政府采购制度也没有明晰各部门的权责，采购权限分散化，导致各部门各自为政，采购信息集约化管理程度低。比如资产办负责设备采购、药学部负责药品采购、科研部负责科研试剂采购等，都没有一个统一的牵头部门。
（二）采购预算编制盲目性高，监控机制欠缺
公立医院的采购预算编制流程都是由财务部门拟定预算申报报表，再交由财政部门进行审批与调整。比如在设备采购预算编制中，往往因为资产办既不清楚市场上的所需医疗设备的平均采购价格，也没有对各科室提交的设备预算采购数额、规格进行实际调查，从而使得预算编制的数据依据缺乏科学性，甚至可能严重脱离实际需求。
（三）政府采购管理信息化水平低
很多公立医院在采购招标中，只是利用网络平台来发布相关公告，并没有搭建一个专门用来标准化管理的采购流程管理系统。在信息化水平低的情况下，不同归口的部门采购信息数据就很难被全面、及时的挖掘和收集，同时也就不能充分支持预算监控机制、风险预警机制、供应链管理制度等物资管理体系的落实。
三、SPD模式内涵及应用优势分析
SPD模式就是指利用信息技术以医用物资管理流程为基础展开的一种集供应、管理、配送为一体的新型供应链管理模式，也被称为医院物流管理系统。SPD模式主要分为三大主体部分，具体如下所示：
（一）采购供应管理
在SPD系统中，采购信息可以通过信息技术的自动计算和生成功能来收集到各部门对医用物资的历史消耗情况、临床实际定数消耗、供应商投标情况、库存上下限等信息，可以避免以往人工收集所带来的效率低下、出错率高等问题。同时对于采购补货计划也可以直接通过供应采购协同商务平台来进行自动生成，然后上传给相应领导进行审批，再自动传输到供应商客户端，以电话、短信、微信等渠道来与供应商建立及时的沟通机制。最后SPD系统对所有的采购相关证明材料完全实现精准的电子化管理，比如授权链文件、代理商资质证照、说明书等材料，显著降低材料管理成本，提高规范化管理水平。
（二）一级仓库加工管理
在SPD系统中，有标准化的物流管理流程和条形码扫描技术，使得医用物资入库验收更为方便与准确，系统会自动比对验收信息的准确性，并且还能够自动安排入库存放的位置，大大提高了验收入库的效率和精准度。而在拣货加工方面，拣货人员只需要根据系统自动生成的拣货标签来扫码拣货即可。加工人员则需要根据医用物资定数包进行加工，系统会自动打印出每个加工后的消耗点推送单据。在日常对高值耗材以及循环利用的医用物资的管理方面，相关人员只需要通过PDA系统来进行实时的盘点，从而保证账实相符。
（三）各二级消耗点推送管理
SPD系统中对每个二级消耗点都建立了定数包系统，规范了定数单元管理流程。医护人员只需要根据定数标签将消耗点物资放置到回收处即可，而相关运营人员会定期回收这些标签，通过扫描条形码来将消耗点数自动上传到补货管理系统中。补货管理系统会自动将补货需求信息自动推送到各个二级消耗点管理仓库系统中，从而完成精准的配送。由于医院医用消耗品众多，且消耗周期和品种各有不同，SPD系统则可以根据大数据分析技术来规划出最优的配送路径、周期。
（四）结算管理系统
结算管理系统搭建了医院科室、供应商与配送商为一体的结算对账平台，并且自动配置结算节点，同时公立医院会根据供应购销协议、配送购销协议，真正实现财务零库存。
四、公立医院优化SPD模式的有效策略探究
（一）建立配套的组织架构，完善内部风险控制制度
首先公立医院在引进SPD系统之前要建立与之相匹配的物流管理组织架构，即由分管院牵头，财务科、物资采购中心、总务科、设备科、信息科相关负责人员共同组建物流管理小组，对SPD系统进行全过程的运营与监管。同时还要通过梳理历史耗材供应链的资金流、信息流以及物流等环节中的风险点，从而健全内部控制制度，优化顶层设计。在具体实施权责分配中，院领导要进一步细化顶层设计方案。院方依然直接領导采购目录、采购预算编制以及对账等核心业务，而派遣专门人员负责与业务外包商进行接洽，监管合作方对医用耗材整个供应链环节。院方还要组建专门的专项审计小组，定期对合作方供应链管理进行审计。
（二）提高供应商准入条件，严把招标关
公立医院在采购招标环节中，要建立严格的准入标准，即选择既有先进医药生产技术，还有强大供应保障能力的医药分销供应商，将这两项标准作为首选条件。同时还要建立供应商风险防控机制，严格审查供应商供货保障资质、信用资质以及物流服务水平等条件，从而避免选择失误，引发信用风险、合同风险、供货质量风险等。同时还要建立有效的竞争机制，因为如果只有一家中标供应商，因为长期缺乏竞争对手，从而也会引发可持续供货风险。因此公立医院应当至少选择两家中标供应商，从而奠定履约基础。
（三）动态把控市场价格，降低采购成本
降本增效才是公立医院引入SPD模式的战略目的，要想保证各利益方的全力支持与配合，就必须从两个方面入手，即动态把控市场价格和健全成本绩效考核制度。首先通过应用SPD模式，几十个，甚至是几百个供应商优胜劣汰到几家供应商，公立医院想要扩大市场份额，而供应商同样也通过扩大服务市场来提高盈利效益，因此充分挖掘市场集中采购与供货的价格优势是供应商和公立医院实现双赢的途径。因此院方领导要基于医院战略发展的高度去考虑成本效益最优化配置的问题，即实现降本增效的战略目的。因为政府医药物资采购平台上会有一些定价物资，公立医院还要借助互联网平台、联合当地政府和医疗集团企业组建集中采购联盟，在政策允许的情况下，动态把握市场价格最新的优惠信息，从而极大程度降低采购成本。
（四）健全成本绩效考核制度
院方还要针对SPD供应商和院内管理部门建立KPI绩效考评体系，对于SPD供应商的绩效指标设置方面，至少要包含供货及时性、供货价格稳定性、人员管理、物流服务质量、流程管理、单据管理等指标，采取量化与定性相结合的评判依据。同时也要对相关管理部门实施科学化的成本管控绩效考核和激励制度，从而在成本管控战略上占领主动地位。主要部门包括财务部门、资产管理部门、监察部门、审计部门、各科室等，绩效指标设置与成本管控预算目标相匹配。并且还要完善供应商退出机制、反腐败机制、惩处机制和激励机制，来强化绩效考核的约束力。
（五）优化SPD模式流程再造
1.供应流程优化
（1）在线采购
很多公立医院都创建了HIS系统和耗材物流的管理系统，但是在此系统基础上还要创建一个加强医院与供应商业务对接的供应采购平台，专门用来交互管理供应货、款、票的业务处理流程，同时还提供随时随地查询供应订单、配送、验收以及资金结算等功能，提高供应与采购效率。
（2）分类采购
公立医院还可以应用卡拉捷克矩阵分类采购法，按照供应风险和利润贡献价值来进行分类，即战略耗材、瓶颈耗材、杠杆耗材以及低价值耗材。然后再由管理者制定相对应的供应策略和采购策略，优化采购资源配置。
（3）供应商整合
公立医院应当通过SPD模式来整合供应商资源，降低采购频次和结算频次，实行集中化的采购与结算，提高议价能力，降低采购价格成本和耗材管理成本。
2.库存优化
（1）建立中心库
公立医院需要设立中心库来专门负责医用耗材入库、存储、加工等一系列供应链的管理，避免与其他办公耗材交叉管理。
（2）定数包管理
公立医院要对可以被打包的医用材料，根据其耗材频率、耗材周期等特点来制定出定数包，然后统一创建管理系统来专门管理。定数包可以通过直观巡查方法或者适宜取用的原则来进行确认。还要专门管理医生手术套包。
（3）库存控制
首先是加强条码管理，其次根据医用耗材库存上限和下限、各类医用耗材的特点来统一规划安全库存、订货周期、订货量等策略，建立多级库存控制模型，从而实现科学化管理。
3.推送流程优化
（1）消耗监测
首先要搭建物流精细化监测平台，专门负责对各环节耗材点数与存储情况进行动态化监管。
（2）定数推送模式
利用大数据分析技术，当材料消耗入库以后，則可以向科室人员自动推送耗材定数包，从而加速耗材的周转速率，同时避免耗材浪费的情况。
（3）定制配取模式
根据次日收入安排，系统会自动匹配专门人员负责派送次日的手术套包，提高手术耗材配置效率。
五、结语
综上所述，在SPD供应链管理系统中，作业流程更加简化，耗材周转效率更高，管理成本更低，不论是在提高公立医院运营效率上，还是在保证临床物资需求上都有着显著的强化作用。
（作者单位：苏州市立医院东区）
