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组织支持感与员工创新绩效：一个跨层次的调节模型

范文

詹小慧李群

[摘要]组织支持感和员工创新绩效之间的关系，现有研究结论存在一定的争议。通过对414名员工及其直接领导进行配对取样，基于社会交换理论和情境力量理论，构建一个多层次被调节的中介模型，探讨组织支持感对员工创新绩效的影响机制和作用边界。研究结果显示：组织支持感能够正向影响员工创新绩效;员工建言行为在组织支持感对员工创新绩效的影响过程中起到中介作用;领导者政治技能在组织支持感对员工建言行为的影响过程中起到跨层次的正向调节作用。

[关键词]组织支持感;员工建言行为;领导者政治技能;员工创新绩效

[中图分类号]F272.92[文献标识码]A[文章编号]1673-0461（2020）01-0071-07

一、引言

创新是企业竞争优势最重要和最具可持续性的来源[1]。员工创新绩效是指员工在组织工作过程中，所提出和产生的有益于组织的创新性想法所产生的结果[2-3]，对实现组织创新具有重要意义[4]。

鉴于员工创新绩效的重要价值，学者们对影响员工创新绩效的前因变量开展了广泛的研究，主要可以分为以下三个方面：①个体特征。主要包括人格特质[5-6]、自我效能感[7]、心理资本[8]、组织支持感和工作嵌入程度[9]。②领导特征。主要包括变革型领导[10]、交易型领导[3]、领导成员交换[11]、辱虐领导[12]和师徒制[13]。③组织特征。主要包括组织文化[14]、组织氛围[6，15]、沟通氛围[16]和组织信息反馈[17]。其中，在影响员工创新绩效的个体特征方面，现有研究虽然探讨了组织支持感对员工创新绩效的影响，但是研究结果并不一致。Bammens等（2013）认为，当员工感受到较多的组织支持感时，将会拥有更多的动机去从事创新行为[18]。而Khazanchi 和Masterson（2011）的研究发现，组织支持感和员工创新绩效之间并不存在显著的正相关关系[19]。那么，组织支持感与员工创新绩效之间是怎样的关系？组织支持感对员工创新绩效的影响机制又是怎样？Zhang等（2016）认为要厘清二者之间的关系，就必须针对组织支持感和员工创新绩效之间的关系开展深入研究，探讨组织支持感影响员工创新绩效作用机制和边界条件[20]。

基于社会交换理论，组织支持感是员工对组织是否重视和关注员工利益的一种主观感知，能够对员工建言行为产生重要影响，而员工通过建言行为所提出的创新性和改善性建议，则是提高员工创新绩效的重要方式。所以本研究认为员工建言行为在组织支持感对员工创新绩效的影响过程中起到中介作用。此外，情境力量理论认为，情境能够对个体特质、价值观、情感等心理变量向特定的行为、行为绩效转化的过程中起到约束或者阻碍的作用[21]。由此推断，领导者政治技能作为一项重要的领导特征组织情境，在促进组织支持感向创新绩效转化过程中可能起到干预作用。因此，本研究将领导者政治技能作为调节变量引入，探讨其在组织支持感对员工创新绩效影响过程中所可能起到的调节作用。基于以上分析，本文在关注员工建言行为的中介作用和领导者政治技能的调节作用下，深入探讨组织支持感对员工创新绩效的影响机制，以丰富和完善现有研究。

二、文献回顾与理论假设

（一）组织支持感与员工创新绩效

组织支持感是指员工对组织关心其工作、重视其利益的一种主观的感知和看法，是员工愿意为组织做出贡献的重要影响因素[22]。一方面，根据社会交换理论中的互惠原则，当员工真实地感受到组织在工作过程中所给予的各项支持，例如组织的关心、帮助和支持时，将会因为受到激励和鼓舞做出对组织有利的行为，员工将会拥有更多的动机去做出创新行为[20]。另一方面，员工的创新行为和创新绩效，需要一定的资源才能够得以实现[14]，组织只有提供给员工相应的创新资源和创新条件，才能够促使员工做出更多的创新行为，从而产生良好的创新绩效。而组织支持感作为员工对组织支持其工作程度的主观感知，体现组织对员工工作支持程度。组织支持感高，说明组织提供给员工进行创新行为的资源和支持就会越多。此外，组织支持感也能够显著地降低员工对创新风险的感知[23]，增强对组织和领导的信任，从而增加员工的创新行为和创新绩效。

组织支持感和员工创新绩效之间的正相关关系也得到了一些实证研究结果的支持。Janssen 和Van Yperen（2004）以来自荷兰的170名员工为研究对象，通过实证研究发现，组织支持感能够正向影响员工的创新行为和创新绩效[15]。Bammens等（2013）以来自比利时的893名员工为样本，验证了组织支持感对个体创新行为和创新绩效的正向影响[18]。Yu 和Frenkel （2013）以来自中国的206名银行职员为研究对象，通过建立结构方程模型，证实了组织支持感和员工创造力之间的正相关关系[24]。基于以上分析，本研究推测组织支持感能够正向预测员工创新绩效，并提出以下研究假设。

假设H1：组织支持感和员工创新绩效之间存在正相关关系。

（二）员工建言的中介作用

员工建言行为主要是指员工为了改善组织现状，自愿向组织表达与工作相关的新想法和新观点[25]。作为一种角色外行为，影响员工建言行为的前因变量有很多，组织支持感就是其中之一。组织支持理论认为，组织对员工的支持，才是员工愿意为组织做出贡献的原因。当员工在工作中，能够感受到組织所提供的支持，包括组织尊重和重视员工的贡献、组织关心员工的利益时，员工会因为得到组织的支持而备受鼓舞，从而出于感激做出对组织有利的行为[22]，而员工建言行为就是其中一种有利于组织的自发行为[25]。段锦云和田晓明（2011）分析了组织支持感对员工建言行为的影响机制，认为组织支持感为员工建言行为提供了充分的态度准备、充足的情感动力和良好的行为参照，从而促进了员工建言行为的发生[26]。

员工建言行为除了是一种组织公民行为之外，其最大的特点就是提出改善组织现状的新思想和新方式，而这个特点与员工创新行为具有相似之处。已有的大量实证研究证实，员工的建言行为有利于改善决策质量[27]、开发新产品和新服务[28]、改善和创新组织工作流程[29]。对于个体而言，员工为了改善组织现状而提出新想法的建言行为，本身就是一种重要的创新行为。因此，员工的建言行为越多，其所提出的有利于创新的想法和方式越多，其创新绩效就越高。

社会交换理论中互惠原则认为，员工会因为组织对其的支持和投入，而做出有利于组织的行为。组织支持感反映了员工对组织所提供支持的主观感知，员工所感知到的组织支持感越高，员工受到的激励和鼓舞程度越高，也就越有动机去做出对组织有利的行为[22]，例如为了改善组织现状而提出创新性的建议和意见。而这种创新性建议的表达，是员工创新行为的一种重要形式，员工做出的创新行为越多，其个体的创新绩效也就越高。组织支持感、员工建言行为和创新绩效分别属于心理变量、行为变量和结果变量，员工建言行为是组织支持感影响创新绩效必不可少的环节。基于以上分析，本研究推测组织支持感会通过员工建言行为的中介对员工创新绩效产生影响，并提出以下研究假设。

假设H2：员工建言在组织支持感和员工创新绩效之间起中介作用。

（三）团队层面领导者政治技能的调节作用

Mintzberg（1985）首次将政治技能引入到组织管理领域，并将组织看做一个政治竞技场[30]。政治技能是一种个体差异特征，主要是指个体在社会交往情境中，快速获取知识以及利用这种知识来影响他人从而实现个人或者组织目标的能力[31]。领导者政治技能是指为有效满足下属各种需求和愿望，管理者所表现出来的社交敏锐性、行为灵活性和适应性。

政治技能作为领导者所具有的重要个体特征，有助于改善下属的工作表现和行为，进而影响团队氛围。Ahearn等（2004）通过实证研究，发现相比领导者政治技能低的团队，领导者政治技能高的团队的绩效表现更好[32];Douglas 和Ammeter（2004）探讨了领导者政治技能对领导有效性的影响，结果发现领导者政治技能能够正向预测领导有效性[33]。Brouer 等（2013）通过进行两项实证研究，证实领导者政治技能能够通过影响领导和下属之间的关系质量，从而影响领导有效性[34]。

具有高政治技能的领导往往具有很强的社交敏锐性和人际影响力，能够根据社交情境，采取合适的社交策略来影响他人，从而达成目标[35]。在组织支持感和员工建言行为的关系中，如果员工所在团队的领导拥有较高的政治技能，员工就会和领导拥有较多接触、沟通和交流的机会。在这些沟通和交流过程中，具有较高政治技能的领导往往会表现出更多的真诚，从而加强员工对领导的信任和依赖[35]，增强其做出有利于组织行为的动机。此外，具有较高政治技能的领导所表现出来的真诚性和可靠性，也能够显著降低员工对建言风险的感知，增强员工对建言行为后果的控制感和预期，从而促使员工表现出更多的建言行为。基于以上分析，本研究推断团队层面的领导者政治技能在组织支持感对员工建言行为的影响过程中起到调节作用，并提出以下研究假设。

假设H3：领导者政治技能对组织支持感与员工建言行为具有跨层次调节作用。即与领导者政治技能弱的团队相比，在领导者政治技能强的团队中，组织支持感与员工建言行为的正相关关系强。

综上所述，本文的理论框架如图1所示。

三、研究设计

（一）研究样本

本研究采取上司-下属配对的方式来收集数据，每名上司配对3—4名员工。在本次调研中，员工汇报“组织支持感”问卷，“员工建言” “创新绩效”由直接上司对每名下属进行打分，“领导政治技能”则由领导根据自身情况进行填写。在本次调研中，总问卷数为600份，回收518份，问卷的回收率为 86.33%;剔除大面积缺失和无法匹配的问卷，最终得到有效问卷414份，有效率为80%。

在最终的有效样本中，领导的人口统计学特征为：①性别。男性（98人，占88.28%），女性（13人，占11.71%）。②年龄。25—35岁（11人，占9.9%），36—45岁（40人，占36.03%），46岁或以上（60人，占54.05%）。员工的人口统计学特征为：①性别。男性（283人，占68.35%），女性（131人，占31.64%）。②年龄。24岁或以下（9人，占2.17%），25—35岁（64人，占15.45%），36—45岁（172人，占41.54%），46岁或以上（169人，占40.82%）。③教育程度。初中或以下（26人，占6.28%），中专或高中（104人，占25.12%），大专（169人，占40.82%），大学本科（113人，占27.29%），硕士研究生或以上（2人，占0.48%）。④职位：一线员工（276人，占66.66%），基层管理者（124人，占29.95%），中层管理者（20人，占4.83%）。⑤工作时间以年数来测量，平均年数为12.42年（标准差10.705）。

（二）测量工具

本研究所有变量的测量均采用李克特7点法进行测量。

（1）组织支持感。该变量的测量采用Eisenberger等（1986）[22]所开发的量表，主要包括6个题项，如“我的单位重视我为它做出的贡献”。在本次测量中，该量表的克伦巴赫系数为0.963。

（2）员工建言行为。该变量的测量采用Liang等（2012）[36]基于中国情境所开发的量表，主要包括10个题项，如“该员工为改进本团队工作流程提出建议”。在本次测量中，该量表的克伦巴赫系数为0.970。

（3）员工创新绩效。该变量的测量采用韩翼（2006）[37]开发的量表，该量表经过多次检验[4，38]，信度和效度较好，主要包括8个题项，如“该员工将创新性想法转化为实际应用”。在本次测量中，该量表的克伦巴赫系数为0.943。

（4）领导者政治技能。该变量的测量采用Ahearn 等（2004）[32]所开发的量表，主要包括6个题项，如“我很善于让下属积极响应我的号召”。在本次测量中，该量表的克伦巴赫系数为0.878。

（三）调研程序

为了尽可能减少填寫者的压力，问卷主要采用匿名填写的方式，并采用以下程序进行配对：①准备信封。每1个团队的信封由1个大信封和4个小信封组成，大信封为需要领导填写的问卷，小信封为4个员工分别需要填写的问卷。②信封封面。4个小信封封面分别标注“员工A”“员工B”“员工C”“员工D”。③发放问卷。研究者每到一家企业都会在公司人力资源部门的支持下，集中参与调研的领导，并告知大信封是由领导填写，4个小信封则分别是由其选择的4名下属（如少于4人，则按实际人数）进行填写，需要注意的是信封上的员工序号需要与领导问卷中序号相一致。④填写问卷。为了提高问卷的质量，研究者还要求领导在选择4名下属时，尽量挑选绩效表现有差异的员工进行填写。此外，为了减轻员工的心理压力，研究者还在每个信封的封口处贴上双面胶，员工在填写完成之后，则可直接将信封进行密封，并交给领导。领导在收到员工问卷之后，在信封上以及领导问卷中分别填写“员工A”“员工B”“员工C”“员工D”的姓名，并以团队形式提交给研究者或者人力资源部门。所有问卷均为当天发放，当天回收。

四、数据分析

（一）共同方法偏差

为了控制和减少共同方法偏差，本文主要采取以下方式：①采取匿名填写问卷的方式，以尽可能降低由于共同方法偏差所带来的影响;②采用上级-下属配对的方式来收集数据，以进一步提高数据的客观性。此外，本研究还采用Harman单因素检验法，在未经旋转的情况下，发现第一个因子解释的变异量为25.706%，远远小于所有总变异量的一半，说明本研究中所存在的共同方法偏差不足以影响本研究结论的可靠性。

（二）验证性因子分析

本文采用LISREL8.80軟件，通过建立多个结构方程模型，进行验证性因子分析，对本研究中个体层面的3个变量间的区分效度进行检验。如表1所示，在所建立的5个模型中，三因子模型与数据的拟合程度较好，RMSEA为0.092，CFI为0.946，NNFI为0.940。

（三）描述性统计分析

表2为本研究中各变量的均值、标准差以及变量间的相关系数。组织支持感与员工建言行为（r=0.448，p<0.001）、员工创新绩效（r=0.291，p<0.001）正相关。员工建言行为与员工创新绩效（r=0.450，p<0.001）正相关。领导者政治技能与组织支持感不相关，与员工建言行为（r=0.450，p<0.001）、员工创新绩效（r=0.424，p<0.001）正相关。

（四）假设检验

在本研究中，领导者政治技能属于团队层次的变量，而组织支持感、员工建言行为和员工创新绩效都是从个体层次来进行测量。因此，需要使用HLM7.0软件，通过建立多层先行模型，对研究假设进行检验。

首先，在进行假设之前，需要使用方差分析（ANOVA），将方差分成组内方差和组间方差，且卡方检验的结果表示组间方差是显著的;表示结果变量的方差有24.81%是来自于组间方差，而75.19%来自组内方差，说明结果变量具有显著的组间方差，可以进行假设检验。

其次，以员工建言行为为结果变量，逐步加入控制变量（性别、教育程度）、自变量（组织支持感）、调节变量（领导者政治技能）以及调节项（组织支持感×领导者政治技能），分别得到模型1、模型2、模型3和模型4。接下来，以员工创新绩效为结果变量，逐步加入控制变量（性别、教育程度）、自变量（组织支持感）和中介变量（员工建言行为），分别得到模型5、模型6、模型7和模型8。HLM具体回归分析结果如表3所示。

假设H3假设了团队层次的领导者政治技能对组织支持感与员工建言行为关系具有跨层次的调节效应。如表3中模型4所示，领导者政治技能对组织支持感与员工建言行为的随机斜率具有显著的正向影响（β=0.222，p<0.01），故假设H3得到数据支持。为了更加清晰地展现出调节效应，我们根据Cohen等（2003），画出调节效应图。如图2所示，相比领导者政治技能差的团队，在领导者政治技能强的团队中，组织支持感对员工建言行为的影响较大。

五、讨论与分析

（一）研究结论

本研究通过以来自111个团队的414名员工为研究对象，基于社会交换和情境力量理论视角，构建了一个跨层次被调节的中介模型，探讨组织支持感对员工创新绩效的影响以及员工建言行为和领导者政治技能在其中所分别起到的中介作用和调节作用。研究结果显示，在个体层次上，组织支持感能够正向预测员工创新绩效，假设H1得到验证;员工建言行为在组织支持感对员工创新绩效的影响过程中起到中介作用，假设H2得到验证。在跨层次的影响方面，团队层次的领导者政治技能在组织支持感对员工建言行为的影响过程中起到跨层次的调节效应，假设H3得到验证。

（二）理论贡献与实践意义

本文的理论贡献主要体现在以下方面：①厘清组织支持感和员工创新绩效之间的关系。现有研究关于组织支持感和员工创新绩效之间关系的研究结论，存在不一致的现象。有的学者通过实证论证二者之间的正相关关系，而有的实证研究结果并不支持。本研究探讨了领导者政治技能对二者关系的调节作用，进一步明晰了组织支持感对员工创新绩效的影响边界和作用机制，为现有研究的不一致性提供了一个合理的解释。同时，本文通过探讨领导者政治技能的跨层次调节效应，也回应了从跨层级的角度分析领导因素对员工创新绩效影响机制的呼吁[3]，有利于丰富和推动现有研究。②探讨了组织支持感对员工创新绩效的影响机制。现有研究仅仅是探讨组织支持感对员工创新绩效的影响，并得出不一致的研究结论，并未探讨组织支持感对员工创新绩效的作用机制和影响机理。本研究基于社会交换理论，探讨和验证了员工建言行为在二者关系中所起到的中介作用，并基于情境力量理论，探讨领导者政治技能所起到的跨层次调节效应，揭示了组织支持感和员工创新绩效之间关系“黑箱”的一角，推动了现有研究。

本文的实践意义主要在以下方面：①提高员工的组织支持感。组织支持理论认为，员工对组织的认可和肯定，才是员工愿意为组织做出贡献的原因[22]。本研究结论证实了组织支持感对员工创新绩效的积极影响。因此，企业管理者可以通过建立相应的管理制度和规定，例如提供在岗培训、良好的薪酬福利待遇、营造良好的工作环境等，使得员工感受到组织的关心和帮助，提高员工的组织支持感。②倡导并鼓励员工建言行为。员工建言行为是一种角色外行为，是为了改善组织现状而表达创新性想法的行为[25]。本研究结论证实了员工建言行为在组织支持感对员工创新绩效的影响过程中起到中介作用。因此，对于组织管理者来讲，可以采取措施鼓励员工公开表达创新性建议，例如，采取物质奖励和精神奖励相结合的方式，为员工积极参与建言并做出创新行为提供良好的组织氛围。③提高领导者的政治技能。具有高政治技能的领导者，通常能够有针对性地满足员工的愿望和需求，极大地增强领导的有效性，从而改善员工的工作表现和工作绩效[35]。本研究结论证实了领导者政治技能在组织支持感对员工创新绩效的影响过程中所起到的跨层次调节效应。因此，对于组织管理者来讲，应该努力提高自身的社交敏锐性和行为的灵活性，能够根据不同下属所具有的不同特点和心理需求，开展针对性的辅导和帮助，满足下属的心理需求和愿望，从而使得下属愿意抛弃顾虑，积极响应号召，表现出更多的创新行为。

（三）研究局限與展望

本研究存在的缺陷和不足主要表现在以下方面：①本文主要采用横截面的研究设计，所有研究变量均在同一时间点收集。一方面，采用横截面的研究设计有可能产生共同方法偏差。虽然本文已经通过Haman单因素检测法，证明本文所存在的共同方差偏差不足以影响本文研究结论的可靠性，但是难以彻底消除其对研究结论的影响。另一方面，采用横截面的研究设计，在同一时间点收集数据，难以推断出变量之间的因果关系。未来的研究可以采取实验或者纵向的研究设计，在多个时间点收集数据，以进一步降低所可能存在的共同方法偏差，增强变量间因果关系的说服力。②本研究中的员工建言行为和员工创新绩效均由领导根据其主观感知进行评价。虽然在反映员工建言行为和员工创新绩效方面起到重要价值，但是其真实性和准确性如何，尚待进一步验证。未来研究可以采用员工自我汇报、同事互评和领导评价相结合的方式，以更加真实和准确地反映员工的行为表现和工作绩效。③本研究基于社会交换理论和情境力量理论，探讨了员工建言行为和团队层面的领导者政治技能所分别起到的中介作用和调节作用，仅仅是打开了组织支持感和员工创新绩效关系“黑箱”的一角。未来的研究可以基于不同的理论视角，例如信任视角，探讨组织支持感对员工创新绩效的其它影响机制和边界条件，以更好地丰富现有研究。

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