《监理企业人力资源开发管理实践》-经济学论文，经济论文-论文范文参考-科学狗论文网

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监理企业人力资源开发管理实践

范文

宋志忠潘林勇

[摘要]在现代市场经济环境下,监理市场的竞争,应该说是监理企业信誉度的竞争、监理服务质量的竞争,但说到底还是人力资源的竞争。文章分析了目前我国的监理队伍现状、工作水平和存在的问题,提出了相关的解决办法。

[关键词]监理企业;人力资源;项目总监;引进培养

[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2009)36-0088-03

工程监理企业是指取得企业法人营业执照,并持有效监理资质证书的依法从事建设工程监理活动的经济组织。从建设部资质等级划分来讲,分为事务所、丙级、乙级、甲级、综合五个等级。一般情况来看,成立的早期或是事务所及丙级的监理企业,因其从业人数较少,其绩效管理均比较松散、较注重评价结果和短期效应,绩效制度过严过细也没有必要。但随着企业发展,这时靠“人治”已经不适合管理,就需要一个好的绩效考核管理体系与制度,持续不断地提高和改进各级组织和员工的工作绩效,确保企业战略目标达成、部门内部正常运作,以及相关政策制度的有效实施,而这个工具就是全员绩效管理。鉴于监理企业生产和经营活动的特殊性,其基层组织项目监理部有点多面广长期驻外等特点,仅用单一的流程和程序,需要有效分层实施,有机整合的模式管理,较有效采用多种组合考核工具,突出全员绩效管理,并实现科学性、系统性、严密性和可行性。

1 监理企业绩效管理体系

(1)绩效管理分为目标设计、过程指导、考评反馈、绩效应用等环节。为突出全员概念,必要进行全面组合与分类,监理企业全员绩效管理总流程如下图所示。这里要重点指出的是,为了达到绩效管理的有效运行,前提必须具备四个条件,即有可操作性的企业发展战略目标;组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定;内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚的要求;岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述。

(2)监理企业可设立绩效管理委员会,作为绩效管理组织体系的主体,下设常设机构绩效管理委员会办公室,作为绩效工作的执行机构。绩效经理是指有能力有责任对他人业绩进行辅导和考核,有部分人员存在双重角色,即:既是绩效经理,又是被考核对象,比如项目总监,既是下面员工的绩效经理,又是被考核对象。

(3)监理企业绩效分为组织绩效和个人绩效。组织绩效根据企业的组织结构具体设定,一般包括公司绩效、部门(分公司)绩效、项目监理部(生产班组)绩效等三个层次。个人绩效根据其工作地点分为部门岗位层次、生产岗位层次。同时根据其职级情况,部门岗位分为(副)主任岗(B类岗)、主管岗(C类岗)、办事员岗(E类岗);生产岗位又分为班组负责人(即项目总监理工程师,D类岗)、监理专职岗(E类岗)。将项目监理部的组织与个人分别列出,主要考虑监理企业有近80%~90%员工分布在项目监理部,是监理企业的主体,只要做好班组绩效考核,即可做好监理企业的绩效管理,因此有重要意义。

(4)在具体设计考核方法时,可主要采用关键绩效指标法(Key Performance Indication,KPI),是指通过对组织内部流程的输入端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,亦可用平衡计分卡(BSC)对个人绩效进行考核。在目标设定环节, 将每个层次采用不同的指标库,其指标库来源各不相一,但相互承继。公司指标来源于战略地图、董事会或上级部门下达的年度KPI;部门指标来源于公司KPI分解、部门职责;班组指标来源于项目监理委托合同、部门KPI分解以及班组职责;BCD三层员工绩效考核指标来源于绩效指标分解KPI,以及本人岗位职责;而EF层员工则采用工作标准考核,建立绩效指标。

2 监理企业绩效管理流程

(1)公司绩效:根据各单位实际,可由公司党政主要领导与上级领导(或董事长)签订责任书,确定考核KPI指标,并按相关规定进行考核,这里不再详述。

(2)部门绩效:确定公司KPI指标值和年度关键任务。绩效管理委员会将KPI指标及年度关键任务根据职能分解到各部门,并由党政领导与各部门负责人签订部门年度绩效责任书。部门季度绩效考核按一般在每季终了前后10天内执行:各部门根据KPI指标统计归口部门所提供数据以及季度关键任务对本季度考核项目进行自评和打分;由主管/分管领导提出季度考核意见;绩效管理委员会审议并批准各部门的季度绩效考核结果,办公室发布结果,年末同时汇总统计年度绩效考核结果。主管/分管领导监督所主管、分管的职能部室日常工作进展情况,并临时指定工作任务,对其工作绩效进行辅导和评估,指导业绩提升计划。

(3)班组绩效:班组的质安类、成本类、廉政类KPI指标值由各指标的归口管理与统计部门根据总体目标负责分解提供,目标管理KPI指标值由工程部根据委托合同以及本部门管理等设定的目标进行分解设定。班组进场前后10天内,工程部根据各部门提供的KPI指标值、公司和部门的生产目标及关键任务等,制订项目班组绩效责任书。经主管/分管领导审查通过后,绩效管理会委托工程部门负责人与班组长签订班组绩效责任书,有效期至项目结束。原则上班组季度绩效考核应在部门绩效考核流程前完成,流程如下:各班组对本季度的考核项目进行自评;工程部提出季度考核意见,经质安类、成本类、廉政类KPI指标归口管理部门确认后;报请主管/分管领导审批。工程部门负责人监督所分管的基层班组日常工作进展情况,并指定临时工作任务,对其工作绩效进行辅导和评估,指导业绩提升计划。

(4)部门岗位个人绩效:各部门负责人是职员、管理员和办事员等岗位的绩效经理,主管/分管领导为二级考核人。部门季度绩效考核结果则视为该部门负责人的绩效结果。绩效经理根据KPI指标库、责任书、重点工作和岗位职责等,在年初将KPI、关键任务、履责要求、能力要求等目标内容分解至个人,分设权重。员工根据部门目标的设定,结合与绩效经理沟通达成的共识,填写个人绩效合同内容,提交给绩效经理。经充分沟通后,员工与绩效经理签订《年度个人绩效合同》,并经二级考核人审核。季度评价在每季终了前后10天内进行,流程如下:个人自评和打分;绩效经理评价和打分,并将汇总表提交至二级考核人审批;根据组织绩效确定的评级分布比例,确定员工的最终评分。年度考核按季度考核平均分值(占60%)与能力态度考核分值(占40%)确定;其中能力态度考核与第4季度个人绩效考核应同时进行,经个人自评后,由绩效经理直接打分,占年度总分的40%,最终经二级考核人批准。绩效经理根据各阶段的员工绩效评估结果,积极与员工交流,提出改进方向,制订下一周期的绩效提升计划。

(5)班组岗位个人绩效:工程部负责人是班组长等岗位的绩效经理,二级考核人是公司主管/分管领导;班组长是副班组长及其他员工的绩效经理,班组长或可授权有责任有能力的员工担任委托绩效经理,二级考核人均为工程部管理专职。班组各岗位的目标设定由绩效经理根据合同目标、KPI指标库、责任书、监管范围和岗位职责等,将内容分解至个人,并分设权重。原则上,现场班组岗位以工作标准指标为主,辅以加减分项进行综合设定。进场前后10天内,班组长应与工程部负责人签订《个人绩效合同》,明确工作职责,并设定业绩提升与保障指标;副班组长及其他员工与班组长签订《个人绩效合同》,明确职责,并设定目标,有效期均至个人项目工作结束。季度评价在每季终了前后10天内进行,流程如下:个人自评和打分;绩效经理评价和打分,并将汇总表提交至二级考核人审批;根据组织绩效确定的评级分布比例,确定员工的最终评分与考核等级。年度考核按季度考核平均分值(占60%)与能力态度考核分值(占40%)确定;其中能力态度考核与第4季度个人绩效考核应同时进行,经个人自评后,由绩效经理直接打分,占年度总分的40%,最终经二级考核人批准。绩效经理根据各阶段的员工绩效评估结果,积极与员工交流,提出改进方向,制订下一周期的绩效提升计划。

3 分值计算与等级确定

3.1 表格工具设计

建立表格工具模板,通过加/扣分的形式,采取百分制原则,在此基础上进行加分和扣分;加分或扣分按照每项内容计算,以5分为一档;最终得分=100+加分合计 - 扣分合计。通常来说,总分最高一般不超过150分;超过150分的,应考虑通过对重大贡献的特殊奖励进行激励。加分项主要包括:个人指标或工作任务超额完成的贡献;超额或优质完成其他任务。每项加分以5分为一档,表现突出的可以加几档,但具体分值由绩效经理掌握。扣分项主要包括:工作标准完成不理想的责任落实;KPI考核扣分的责任落实;个人其他工作完成不理想。每项扣分以5分为一档,可以根据情况的严重程度扣几档。

3.2 各层次各周期的考核分数计算

3.3 考核等级确定

员工绩效等级分布与组织绩效等级分布应有机结合,同时采用强制分布法,避免出现优秀部门没有优秀员工,不合格部门出现优秀员工,或者全面充当老好人的怪现象,组织与个人绩效考核等级分布如表2所示。部门(副)主任考核等级就是其所有负责部门的绩效考核等级。班组长考核等级就是其所有负责班组的绩效考核等级。部门绩效等级分为卓越、优秀、合格、需改进、不合格五档;员工绩效等级分为卓越、优秀、称职、需改进、不称职五档;为何要在“优秀”上再设“卓越”一档,主要考虑员工心理和各企业内部的考核现状,从传统意义上来讲,卓越即为优秀,优秀即为称职,称职即为需改进的一档。

不称职---20%40%需要指出的是,绩效反馈面谈是绩效管理中至关重要的一个环节,其重要程度甚至超过了绩效考评的本身。绩效考评结果是拿来用的,而不是拿来存档的,而没有反馈就根本谈不上使用,没有反馈的绩效考评起不到任何作用。因此在监理企业全员绩效管理中,要特别对绩效反馈环节加以关注,需要对各级绩效经理进行适当培训,包括面谈的方式方法等。此外,上述全员绩效管理适用于常规工作,不适用于由其违章、失职渎职行为给公司管理、财产、声誉造成严重损失或带来巨大利益的事件,亦不适用于为公司创造巨额收入等,此类重大事件由绩效管理委员会单独处理,并就结果发布公告。

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