| 标题 | 国有企业在发达国家海外投资面临的问题和解决方法 |
| 范文 | 郭朗 [摘要]随着国有企业向海外“走出去”步伐的不断加紧，越来越多的问题开始浮现，特别是国有企业在西方发达国家进行投资的过程中，问题尤其突出。其原因主要是由于不同的文化、不同的习俗以及当地的法律法规等，造成了国有企业“走出去”容易，“走进去”难。文章对国有企业“走出去”过程中所遇到的人才、文化和公司治理问题进行了分析，并提出了相应的解决方法。 [关键词]国有企业；“走出去”；发达国家海外投资；公司治理 [DOI]1013939/jcnkizgsc201637211 随着中国企业“走出去”的步伐加大，各级政府也对“走出去”的项目提供大力的支持，让企业在投资并购过程中获得更多的政府资源，鼓励企业特别是国有企业加快走出去的节奏。将“走出去”按投资目的地进行细分，国有企业在亚非拉等欠发达国家的进军步伐显然要轻盈得多。一方面，发达国家对于当地劳工保护和其他强制性标准，将国内引以为傲的廉价经济劳动力和原材料挡在其国门之外；另一方面，不熟悉的投资环境和严格规范的法律环境又对国有企业“走进去”形成了另一堵高墙。可见，国有企业在“走出去”过程中，确实存在一些问题，特别是在人才、文化、公司治理等问题上，需要进行深入的思考和分析。 1主要问题 11人才问题 近些年，中国企业特别是国有企业越来越多地在跨境并购中扮演起主要角色，其中涉及商业、技术、当地法律法规、商标注册、税务筹划等利益性问题都需要优秀的人才团队，使得“走出去”成为一场人才的大会战。世界著名人力资源咨询公司史宾沙管理顾问公司通过他们对中国企业长期的观察、咨询和服务提出，人才的挑战是中国企业走出去最大的挑战。人才问题可以从以下几方面分析。 111人才水平问题 由于国有企业肩负了很多的社会责任，在薪酬方面相对于其他类型的企业在自主性和灵活性上具有一定的差距，导致对人才吸引力不足。而人才恰恰是影响了一个企业竞争能力的关键。虽然人才是第一生产力的口号已广为传诵，但是确实由于各种原因，人才队伍的整体水平不高，特别是在海外投资方面，具有相关的技术或管理能力又在语言方面沟通力强的人才更是欠缺。 112人才培养方式问题 相对于直接从外部聘用有相关经验的人才，国有企业在内部管理中更倾向于通过知识和经验的内部传承以及个人在工作中缓慢摸索学习的方式培养人才。这种人才培养思路在国内管理运营中具有一定优势。一方面国内人工成本相对于国外低廉；另一方面是企业对国内的规则制度熟悉程度很高，有可以借鉴的经验。但是在海外投资中，如果采用同样的方式，员工的培养成本将大幅度增加，因为海外项目风险高，特别是法律、税务等方面的风险，在发展过程中运用不熟悉游戏规则的新人，一旦犯错，对企业造成的危害是不可想象的。 12文化问题 德勤在其出版的《中国企业并购后文化整合调查报告》中指出60%的企业并购并没有实现其期望的商业价值，其中2/3的失败源于并购后的文化整合。文化问题是一个千古不变的话题，尤其在“走出去”的过程中，是一个必须处理好的问题。大量中国企业“走出去”因为文化冲突而失败，包括TCL并购法国汤姆逊、上汽集团收购韩国双龙等都是由于两地思维方式和工作方式不同的文化差异，导致的结果。 从思维上来说，西方人喜欢直抒胸臆地表达自己的意见，而中国人更习惯使用较为隐晦的表达方式，以避免尴尬。但这种表述方式让西方人无法理解，更糟糕的是，西方人因为无法理解可能会按照他们希望的方式对内容进行解析。因此与西方人交流中，直截了当地表达才不容易造成不必要的误解。 从工作方式来说，西方人喜欢在大的框架前提下进行更多自主性的工作。例如，他们更喜欢在董事会审批完的预算框架下完成规定的任务，不希望在完成任务的过程中他人指手画脚，也就是说只要前期给出了预算，在后期执行过程中，领导不应该再进行干预，除非该部分工作超出了预算。相反，国有企业在国内的工作方式却不一样，领导的管理可能会触及公司各个部门各个内部环节，形成对公司各部门的微控制。在这样的文化差异下，西方人往往不适应中国式的管理方式，他们不会意识到中国领导都是这样的工作方式，而容易误会为领导是出于对自己工作不信任的行为，同时，中国领导会误解为当地下属不注意沟通或故意隐瞒工作，长此以往，双方信任感急剧下降，最后产生无法调和的矛盾。 另一个中西文化差异的例子是日常工作的沟通方式。在国有企业内部沟通中，员工更喜欢采用面对面或电话沟通的方式，邮件沟通被视为极其低效的方式。但是在管理海外项目中，邮件沟通非常重要。邮件的作用不单单是清晰地记录沟通的经过避免误解，而且对于划分责任有着极其重要的作用。这两种沟通方式差异的原因其实是中西方社会基础不同。西方国家是法治较为健全的社会，讲究契约精神，国民的法治意识较强，通过法律对自己的权利进行维护的现象十分常见。因此，西方人认为纸面记载的内容是可以追溯的证据。例如针对一个突发事件，下属通过邮件向上级进行汇报，需要上级及时做出反应，如果上级没有快速反应导致公司损失，邮件便是让下属免责的证据。而中国社会更多体现为人情社会，人与人的沟通、关系、和谐更为重要，中国人认为就算出现上述情况，也没有必要升级到法律层面，应该协商解决，符合中国文化中的“和气生财”思想。这也导致了中西方员工在沟通中的矛盾。 13公司治理问题 公司治理的差异其实也体现了中西方文化的差异。西方人由于前述的契约精神，在公司治理方面也体现了这种精神。公司根据公司章程要求，依靠管理团队对公司的日常业务进行管理，董事会只对章程中规定的需要其决策的事项进行决策，不插手公司的日常经营工作，只对重大问题做出决策。反观国内的国有企业，由于有国有资产保值增值的要求，很多经营层面的项目都需要上报上级主管机关，获得批准后才能执行。 同时，按照西方人的经营理念，股东只管根据章程约定按时缴纳股本到期分红，管理团队根据委托代理关系，在公司各种制度的约束下对公司进行经营，为股东创造财富，股东可以通过董事会对经营过程进行监督和审查。按照国内的惯例，以董事长为代表的董事会可以对公司日常业务进行管理，董事长可以越过管理层直接管理各个职能部门。这种做法在国企中很普遍，但是到了西方是行不通的。因为根据公司章程，任何部门都没有向董事长汇报的权利，只有管理层的汇报路线才会是董事会和董事长，董事会的所有信息都是来自于管理层。很多国企海外并购后，由于不熟悉当地市场，都会依靠当地的管理团队，而股东则通过控制董事会来控制公司。如果公司制度不能很好地约束管理层团队或者董事会成员不具备足够的专业知识和丰富的经验，管理层团队就可能对向董事会提供的信息进行筛选，绑架整个董事会。 2解决方法 21人才问题 在收购谈判阶段，尽职调查主要围绕项目的可行性、风险和合同条款等方面展开，企业一方面可以聘请专业的机构对各方面的风险进行调查，给出意见，另一方面也应该聘请专业的培训机构对企业内部人员这些方面的能力进行培训，培养出企业自己的内部专业团队，为后续工作的开展和今后其他海外并购项目储备人才。 在投资运营阶段，除了在国内进行岗位的专业培训之外，将员工派遣到当地公司进行短期有针对性的培训不失为明智之举。这个学习的过程，通过针对性的培训增加了员工的专业知识，同时员工也可以深入了解到企业在当地的日常运作状态、各个部门的运作机制及当地人的工作方式，带着新的理念与国内的管理团队进行沟通可提高沟通和决策的效率。 22文化问题 文化问题的解决非一朝一夕，在投资初期可以通过建立一套健全的、双方（中西方）都认同的公司管理制度来进行。在制度建立之后，企业应严格按照达成一致的管理制度对当地管理者进行监督和考核，检查公司的管理制度是否被管理层所认真遵循。在执行初期可能存在抵触情绪和沟通不畅的问题，但通过长期的合作，双方会慢慢建立信任，股东方可逐步放权。 这套公司管理制度需要很好地将当地的法律法规惯例与国内国有企业的管理方式完美地融合起来。因此，需要在此方面有较多经验的国际大型专业机构来完成，同时还要海外当地的分支公司和国内的分支公司给予配合。因为文化差异问题，如果单纯寻找海外当地的分支咨询公司来制作，容易出现理解上的偏差，因此如果该公司有国内的分支公司能提供协助，那么无论是沟通和理解都会更有优势。 23公司治理问题 国有企业海外投资，掌握公司的控制权一般有两种方式。一种是通过董事会管理整个管理层。该方式要求董事会成员充分具备当地的知识和专业技术水平，并且他们的知识能力可以全部覆盖人事、风险、财务、经营等整个公司运作各个方面。另一种方式就是直接让股东方可以信赖的、具有较强管理能力的人进入管理层，从而控制企业的经营。 但现实中，无论是董事会成员还是管理层的人员，在投资初期，符合要求的都是凤毛麟角。因为该类人员需要符合两个要求，第一是满足信任和认可度要求，国有企业通常会信任内部培养的员工，对于外聘的员工由于了解时间不长信任感和认可度都较低。第二是能力要求，从具备对国外企业经营的能力角度而言，对于长期在国内国有企业工作的员工，要求他们熟悉国外的法律法规惯例，充分具有国外工作经验，这个要求本身就是荒谬的。因此对于没有海外分支机构或者海外投资经验较少的企业，无论是从董事会层面进行控制，还是从管理层上进行控制，都是很难做到的，而我们大部分的国有企业面临这样的难题，即具备相关能力的员工得不到股东的信任，被股东信任的员工不具备相关能力。 面对国有企业内部找不到合适的人选帮助股东经营企业的问题，只能通过在海外进行物色，挑选出具有相关能力并且能够服从国有企业控制的人选来担当这些职位。这一过程较为困难，在对海外市场不熟悉的情况下，只能通过当地猎头公司进行物色。因此，在简历筛选阶段必须引起足够的重视，在选定了合适的管理人员之后，要进行充分授权，给予足够的信任，做到用人不疑，疑人不用。 3结论 国有企业在海外投资过程中，不可避免地遇到各种问题。由于中国企业“走出去”的时间不长，很多企业正在经历摸索中不断交学费、不断地成长的过程。在此过程中，企业需要通过不断地培养自身人才，不断地建立和完善适合双方文化和习惯的监督管理体制，不断地充实董事会和管理层的知识结构，不断地采用完善自身能力结合向有经验的企业学习的办法，才会让国有企业“走出去，走进去”的步伐迈得更加轻盈，真正发挥海外投资对国有资产的保值增值的积极作用。 参考文献： [1]马贵国有企业“走出去”过程中本土化问题探析[J].中国市场，2015（12） [2]丁丹丹中国企业“走出去”及其在新常态下的发展策略[J].中国市场，2015（34） |
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