| 标题 | 我国高职院校职员制改革的困境与出路 |
| 范文 | 唐薇 [摘 要]我國高校职员制改革工作自试点以来，取得了初步成效，同时显现出职员制改革存在的一些问题。职员制在高职院校实施面临的问题与困境主要表现在职务职级设计、考核与薪酬体系等方面。文章就职员制改革所面临的困境做陈述，并就职员制改革思路从制度建设、职级设计、考核评价体系、薪酬体系建设及培训工作五个方面提出了意见与思考。 [关键词]高职院校；职员制；困境；出路 [DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.03.214 我国第九届全国人民代表大会常务委员会上通过的《高等教育法》第四十九条明确规定“国内高等院校管理岗位职员推进教育职员制度”，国家教育部于2000年起，在国内六所高校试点推行。各试点高校按照国家人事部、教育部《关于高等学校岗位设置管理的指导意见》进行规范，全面推行事业职员制。各高校基于不同的做法总结出宝贵经验，然而由于缺乏国家及地区相关配套政策的持续跟进，改革成效并不显著，职员制度至今也未能形成科学的制度体系。近年来我国经济社会快速发展，对技能型人才需求不断增长，极大带动了我国高职院校的发展，职业院校数量迅速增加。但是由于高职院校发展时间短、起步层次低，其内部管理体制机制不够完善，尤其是人事管理制度及理念相对落后，一定程度上阻碍了学校发展，人事制度改革势在必行。 1 高职院校职员制改革的困境 1.1 职员制社会认可度低，岗位转型存在困难 首先，由于国家对职员制推行配套政策的不完善，加上高职院校起点层次低，在长期使用陈旧管理制度的高职院校推行较新的职员制是一项挑战，而且学校里每个人的工作性质和内容各不相同，职位岗位的设定也存在一定的难度。其次，从目前来看，教育职员制的社会认知度不高，相关地区政策并没有与其配套，职员制迟迟不能被推行，这导致社会对其产生怀疑，高校职员也对其产生了抵触负面情绪。 1.2 职员制职务与职级设置存在不合理 教育部于1999年出台的《高等学校职员制暂行规定》设计了十个职员岗位，分为高级职员岗位（1～5级）、中级职员岗位（6～8级）和初级职员岗位（9～10级），职员从十级到三级逐级递增，而这样的设计不利于人员晋升。一是职员分类缺乏统一的可操作性标准，现职员制暂行规定对所有管理岗位职员统一划分职级，确定职员的岗位职责及任职资格条件，难以体现不同管理岗位职员的差异性。二是高级职员职数设置比例少、总数少，职员纵向晋升通道狭窄，难以发挥职员制的激励作用。三是相比专业技术岗位设置，职员职级层级设置较少且互不对应，职员的横向流动难度大。四是职员岗位设置方面很难区分领导职务与非领导职务，无法从根本上去除“官本位”思想，职员的发展空间严重受到限制，打击了普通职员的晋升积极性。 1.3 考核制度不完善 一是管理人员考核指标不明确。不同于专业技术岗位考核，高校中管理职员考核与评价不能很好地得到量化。对管理职员的考核一般包括德、能、勤、绩、廉五个方面，考核指标过于笼统，不能体现各岗位中不同职级人员工作的难易程度区别，无法实现对管理职员工作业绩的全面客观评价。二是对管理职员考核主观性较大，客观性不足，激励作用不明显。受到传统考核影响，管理职员的考核往往形式化，不能反映职员之间的真实能力差距，加上年度考核结果仅对职员的薪级工资有影响，并不能成为绩效增长的工具，发挥不了考核应有的激励作用。 1.4 管理职员薪酬设计不合理 现行薪酬分配制度不合理主要在于两个方面：第一，管理职员的薪酬根据所在岗位的性质，一般只有基本工资、津贴补贴和绩效工资三部分，职员的绩效工资多依照聘任岗位性质和任职时间来确定，同一职级的职员收入基本相同，没有考虑岗位工作内容与职员的差异性；第二，管理职员的薪酬水平相比专业技术人员薪酬水平偏低，且差距较大，职员的薪酬满意度较低。 1.5 缺少针对管理职员的培训 随着职业教育的快速发展，高职院校的管理队伍规模不断壮大，但由于管理职员知识结构、教育背景等不同，其业务能力、服务意识参差不齐，亟须对管理职员开展有针对性的培训。但是，眼下高职院校更为重视专业教师业务能力的培养，忽略了管理职员培训工作，几乎没有开展针对管理职员的培训，更没有形成系统的培训制度，难以以培训为桥梁提升管理职员水平。 2 高职院校教育职员制改革的出路 2.1 加大宣传力度，完善配套制度建设 职员制改革是高校人事制度改革的一项新内容，给予高校管理人员新的定位，这就要求高校建立起一支独立于教辅、教师队伍的高水平、高素质的职业管理队伍。但是，由于当前社会对职员制的了解还较少，制度的社会认同度不高，需要高校加大宣传，逐步转变观念。另外，制度的推广离不开配套政策的支持，科学地制定一套符合高校实际需求的职员制相关制度是其在高校实施的重要前提保障。 2.2 优化职级设置，打通管理职员晋升通道 首先，增加职员的职级层次设置，满足管理职员晋升需求，加大职员晋升空间，充分调动职员积极性。其次，根据不同的岗位内容性质与分工差异对管理职员进行分类管理，确立不同的晋升标准。再者，建立起管理职员与专业技术人员流动的桥梁，如教师等专业技术人员可以按照对应关系顺利过渡到职员岗位，具有专业技术职务资格的职员可以通过岗位聘任等渠道流动到专业技术岗位。最后，合理设置“双肩挑”岗位，妥善处理和解决“双肩挑”干部的转制问题，加强高校辅导员岗位建设，促进高校辅导员队伍的职业化和专业化建设。 2.3 建立全方位的考核评价体系 建立全方位的考核评价体系需要从以下几个方面着手：第一，根据岗位工作性质与内容制定科学规范的岗位说明书，明确考核指标，逐步转变主观评价标准。第二，根据岗位工作内容、职员个性特征等进行分类考核，合理选取自然年度、学年度或季度作为考核期限，灵活采取述职评分、领导评价、职员互评、服务评分等多种考核形式，保证考核的客观公正性。第三，应将考核结果与职员激励机制相挂钩，充分发挥考核的激励作用，将考核结果纳入职员奖惩标准当中。 2.4 完善绩效工资制度，建立科学薪酬体系 推行职员制应与薪酬机制有机结合，注重绩效工资制度建设，逐步建立科学薪酬体系。职员绩效工作制度建设应坚持公平性与激励性，寻求职员与专业技术人员工资标准平衡点，达到两类人员工资收入基本持平。另外，为体现出职员之间的差异性，进一步调动职员的积极性，探索新的职员工资体系，增加“奖励工资”部分，在职级数量有限的情况下适当增加奖励比重，激励管理职员提高工作效率与质量。 2.5 加大对管理职员的培训力度 高职院校的发展对建设一支高素质的管理队伍提出了迫切要求，一支会管理、德才兼备、精干高效的管理队伍是提升办学效益，促进教育发展的重要保障，培训则是建立优秀管理队伍最直接、最有效的手段之一。加大对管理职员的培训力度，首要的是建立一套符合实际需求的培训制度，针对管理队伍特点有序开展系统培训，多层次、多角度提升管理职员业务能力和管理能力。另外，学校除了政策制度层面的支持，还应在资金上加大对管理职员的扶持力度，为职员培训扫除障碍，营造良好氛围。学校还应畅通多种职员培训渠道，鼓励职员进修学历学位，多为其提供挂职锻炼等校内外交流机会，拓宽管理职员视野，提升职员素质。 3 结 论 管理模式作为高校的核心，直接影响这一个学校的规划与发展，所以建立一个良好的管理模式对于高校而言尤为重要。在底子较为薄弱的高职院校中推行职员制，难度可能更大、阻碍更多，但只要能结合高职院校管理工作的特点和规律，合理设计职员制相关制度，将职员制置于学校人事制度改革中，也能建立一支高水平的管理队伍，激发管理职员工作的积极性，从而使得学校发展稳步向前。 参考文献： [1]人社部.事业单位岗位设置管理试行办法（国人部发〔2006〕70号）[Z]. [2]人社部、教育部关于高等学校岗位设置管理的指导意见（国人部发〔2006〕87号）[Z]. |
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