| 标题 | 班组绩效评价体系设计 |
| 范文 | 南喜旺+孙惠萍 [摘 要]文章以班组作为企业的最小经营管理单元，通过班组组织绩效体系的构建来提升公司整体经营能力。 [关键词]阿米巴；班组；指标；难度系数 [DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.04.161 班组作为产品实现的作业单位，承载着生产、质量、安全、现场等诸多管理内容，班组管理的好坏体现着企业的管理水平，是企业持续、健康发展的基础。为调度班组成员参与班组管理的积极性，现借鉴“阿米巴”的管理思路，将班组定位为基本的经营单元，每个经营单元承担单元内生产、质量、安全、现场、设备、成本等经营管理职能并实行目标管理，建立单元目标管理评价体系，构建以班组经营管理为基础、以单元经营绩效考评体系为支撑的班组绩效考评体系。具体方案设计如下。 1 考评体系设计 1.1 总体框架 班组绩效评价体系是以经济责任制考核体系、经营指标分解评价体系为主要考评依据评价体系。 经济责任制考核是以公司管理制度为基础的考核体系，考核方式以现金奖惩为主，在整个考评体系中通过将金额转换成分值予以体现。 经营指标分解体系是以公司经营指标体系的层层分解落实到班组承担的指标作为考核依据。 1.2 指标体系设置 1.2.1 指标设置原则 以公司下达的年度经营绩效指标为依据并符合公司发展要求；指标是可分解、可测量、可评价、易操作、高于公司下达指标并通过努力在年度内可实现的。 1.2.2 指标设置类别 指标体系按班组承担的工作与管理内容分为生产指标、质量指标、安全指标、环保指标、消防指标、计量指标、费用指标、设备指标、劳动效率指标、培训指标等。 1.2.3 指标权重系数 根据每项指标在经营管理中的重要度分别设置权重系数，权重系数按职能、工段两个层级设定，其中，职能级占80%，工段级占20%。 其中职能层各专业指标权重依据各专业在班组的重要程度确定权重，具体由工作组专家排序设计确定。 2 班组管理难度系数设置 2.1 设置原则 根据各班组对应的管理板块的管理幅度、管理难易程度按照三個等级确定各板块的管理难度系数。 2.2 设置板块 根据各板块的管理特点，从员工数量、施工作业区域、所辖区域的设备设施数量、质量及安全隐患等级、设备工装复杂系数、成本费用等多维度综合考虑生产、质量、安全、环保、消防、计量、设备、培训、成本费用、劳动效率各管理板块的管理难度系数。 2.3 综合难度系统确定 各板块难度系数确定后，根据各板块在职能管理中的权重，确定班组的综合难度系数。具体计算公式如下： 综合难度系数=∑板块难度系数级别×板块权重 3 评价层级设置 评价按二个层级设置，第一层级为职能人员评价，第二层级是工段长评价，各层级均按百分评价，根据所确定的权重系数折合实得分数，填报评价表。 4 考评程序 4.1 评价打分 每月3日前，各职能人员（或职能部门）将上月各班组的打分结果报工作组及被考评班组。 4.2 资料分析与汇总 工作组审核、汇总各职能人员的打分结果并按如下公司计算出班组得分初步结果： 班组得分=（职能人员打分×权重）×80%+工段打分×20% 4.3 绩效结果分级 班组得分初步结果经考评委员会审议通过后，根据班组绩效评价结果按产品项目及相同作业性质分板块进行排序，并按A、B、C、D四个等级。A∶B∶C的比例按照1∶3∶1的比例分布，D（否决）不设强制比例。 5 考核结果应用 班组绩效考评结果与该班组当月计件工资总额挂钩，具体情况如下。 5.1 计算公式 班组月度计件工资总额=（直接生产工人岗位工资+超额计件工资）×班组绩效考评综合系数 班组绩效考评综合系数=班组绩效评价挂钩系数×班组综合难度系数 5.2 月度应用 5.2.1 绩效评价结果与生产班组员工计件工资总额挂钩 班组绩效评价结果作为班组计件工资核发的重要依据，与班组全体员工的计件工资总额挂钩。 5.2.2 绩效评价结果与班长工资总额挂钩 为鼓励班长加强自主管理，实行班组绩效评价结果与班长计件工资挂钩，原则上鼓励优秀班组的班长，挂钩系数分为四个等级，具体挂钩方式如下： 班长工资=班长工资总额×班组考评级别系数 原则上班组绩效评价结果为D级的，班长个人绩效考核等级为C级及以下。 5.2.3 绩效评价结果与班长津贴挂钩 根据四方股份公司班组建设管理要求，按班组规模、责任大小、管理幅度和复杂程度，实施班长津贴制度。分厂每月根据班组绩效评价结果按板块排序，分为优秀班长、良好班长、达标班长按不同系数与班长津贴挂钩发放，绩效否决班组班长津贴免发。 5.3 年度应用 班组年度绩效考评结果由月度绩效考评和综合考评两部分构成，其中月度绩效考评结果占80%，领导班子综合考评占20%，班组月度绩效评价结果每得一个A积5分、B积4分、C积3分、D积1分。 班组年度绩效得分=（A的数量×5+ B的数量×4+ C的数量×3+D的数量×1）÷60×100×80%+综合考评得分×20% 6 保障机制 6.1 组织保障 为了保障绩效工作的顺利实施，设立了绩效考评委员会、工作组、检查组等组织机构，明确了各自的职能。 考评会主要负责绩效评价办法审议；指标体系设置及调整的审议；绩效结果及班组综合管理难度系数的审核、批准及评价资料的核查及其他重大事项的审议。 工作组负责建立分厂绩效考评体系、指标体系；负责考评资料的核实及申诉情况的调查，负责向考评会报告考评过程中的重大事项。 检查组负责建立各专业管理板块的工作检查，出具检查通报，针对發现问题提出整改措施，实施跟踪，直至问题关闭。 6.2 核查监督机制 为了保证绩效评价工作的公平、公正，对班组绩效核查监督，由三大职能室主任轮流牵头组织，每月对参与评价人员资料进行核查，核查资料按职能、工段两个序列随机抽签方式确定，通过核查，对未按标准履职人员，根据检查情况提出考核建议，报考评委员会审议执行。 6.3 申诉机制 参与绩效评价的各级管理人员、班组对评价数据资料及最终结果有异议，均可提出申诉，申诉表填制完成后经各级负责人审核同意后反馈绩效工作小组，经调查核实后形成初步意见报考评委员会裁决。 6.4 调整机制 班组绩效评价指标设置、权重系数、管理难度系数及评价标准调整，由绩效评价工作组实时对评价体系运行情况进行综合分析，将运行中出现的偏差分析资料提交考评委员会审议并决定是否就权重系数和评价指标进行调整；当组织机构、设备设施、作业面积等因素发生变化时，各管理板块根据变化情况，及时修正难度系数并反馈工作组并重新核定，经考评委员会同意后执行。 6.5 约谈机制 对班组绩效评价结果连续三个月为C的班组，建立三C约谈机制，由绩效工作小组组织连续三次得C班组的班长与相关职能人员一并参加约谈，帮助该班组分析问题、解决问题，提出改进建议，从而提高班组整体水平。 6.6 淘汰机制 对班组绩效评价结果连续五个月为C的班组，由厂长对五C班组的班长进行诫勉谈话，对连续六个月为C的班组的班长免除班长职务。 班组绩效评价体系是通过对班组经营指标的管控，确保承接公司各项经营指标按管控目标实现，绩效工作组通过每月对评价资料数据汇总分析，对经营指标运行异常班组实施动态管控，组织归口管理人员及指标异常班组召开专题分析会。对指标发生偏差的原因进行分析，提出解决措施及建议，形成决议，对职能管理不到位等问题，跟踪决议执行情况，直至问题关闭，经过分析机制的建立，使指标异常班组得到有效改善；同时，倒逼管理团队建立了各类产品消耗定额的动态管控机制，及时下达各类产品的消耗定额，为成本指标的合理管控，产品防护标准优化，奠定坚实基础。 参考文献： [1]苏玉娜.浅谈班组管理在企业安全管理中的重要性[J].中国市场，2014（35）. [2]陈维.基于平衡计分卡的企业绩效评价体系研究[J].中国市场，2017（28）. |
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