| 标题 | 战略联盟的组织学习与企业成长 |
| 范文 | 蒋淑慧 [摘 要]随着现代企业的发展，企业间开展战略联盟已十分普遍。通过开展战略联盟，企业间能够互相学习更多知识，因此受到越来越多的重视。通过对运控的深入调研，文章深入剖析了运控与其战略联盟企业伺服组织开展的学习事宜，总结了战略联盟组织学习的开展对企业成长的重要意义，即战略联盟企业通过开展组织学习会通过生产技术协作、管理思想交流、文化培训互动、隐性知识扩展、国际市场开拓等途径促进企业成长。因此，基于战略联盟的组织学习是促进我国科技型中小企业成长发展的有效举措。 [关键词]战略联盟;组织学习;企业成长 [DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.07.076 1 引 言 经济全球化和知识经济时代的到来，为科技型企业迎来了千载难逢的生存发展机遇。但随之而来的科学技术更新加快导致了产品研发周期缩短，产品技术含量不断提高，各企业对知识产权的保护意识也更为加强，企业面临着更为激烈的竞争。在此环境下，仅依靠自身资源和能力已难以满足企业发展的需要，更需形成战略联盟来获取外部资源，培养独特优势，从而实现快速发展。特别是近三十年间，战略联盟已越来越多地成为科技型企业优先选择的发展模式。在经济全球化加速发展、技术创新速度也日益加快的今天，知识更是在企业发展，特别是科技型企业中有着举足轻重的地位。学习、创造、运用知识能力的高低决定着企业在竞争中能否获取优势地位。因此，战略联盟间如何习得有效知识并因地制宜运用到生产实践，从而促进自身成长是每个联盟企业都需思索的问题。在本次研究中，以常州市运控电子股份有限公司为案例对象，通过研析其与日本伺服公司的战略联盟如何开展学习事宜，从而得出战略联盟企业组织学习的展开与其成长发展的关系。 2 文献综述 J HOPLAND和R NAGEL最早给出了战略联盟概念，大致指可共享战略利益且经营实力相当的两个或多个企业为了获得市场、资源等有利条件，协约合作共同承担风险从而使彼此优势得到互补共进，使生产要素水平得到充分流动。[1] Dyer认为战略联盟企业最为显著的优势之一即为资源互补，若彼此能加以学习便可转化为独特优势。我国学者史占中、钱锡红、徐万里、杨永福等也都在该方面展开了深入研究，一致认同战略联盟在新时期的重要意义。此外，全球企业界也结合生产实践，用实际行动探索战略联盟这一组织形式。如Microsoft与Inter之间的“WINTEL”联盟;Google与HTC之间的手机研发代工联盟;Apple与AT & T之间的通信服务联盟等都对科技型中小企业有重要的借鉴意义。 20世纪70年代中期，ARGYRIS和SCHON提出了“组织学习”概念且不断演变，学者们分别从不同视角来界定。GEPHART从组织演进的视角研究了组织学习的含义，这表明任何组织都会开展一定的学习，但成效往往大相径庭。真正有价值的组织学习要求组织本身向着正确的方向不断改进。PIERRE指出企业学习的方法有很多，但战略联盟是最为有效的方法之一。[2] 组织学习包括组织内部与外部两种学习。仅依靠内部学习会单一狭隘，外部学习可以开阔思路与眼见。战略联盟组织学习便是向外部学习获取知识的重要途径。通过习得知识如获得复杂的技术或产品开发能力等，联盟可帮助企业在竞争性要素市场中与其他企业进行互补，从而创造更大的价值提升竞争力，LAHIRI如是指出。[3] 虽然战略联盟和组织学习已引起了广泛关注，大量研究多指出成功的战略联盟通过组织学习的有效开展会增强规模、提高市场占有、迅速获取新技术、降低风险等。[4] 无疑帮助企业形成了竞争优势从而促进企业成长。但现有文献中，大都集中于研究战略联盟组织学习对联盟绩效的影响，以及在组织学习的视角下得出联盟间相关效应的研究，鲜有通过具体案例展示战略联盟企业间如何具体开展组织学习，而对开展组织学习后又是如何促进企业成长发展等问题的研究也颇少。因此，本次研究便着重于这两方面内容展开论述。 3 研究设计 本研究采用单案例研究法，通过在一段时间里持续对运控及其联盟开展组织学习情况展开调查，研究其行为发展变化全过程。案例研究法能清晰地阐述“怎么样”和“为什么”，有助于探析实际问题，可更深入地进行案例调研和分析。[5] 文章便采用这种探索性的研究方法。 3.1 案例企业选择 本研究所选择的案例企业——常州市运控电子股份有限公司，由董事长许国大成立于1999年，至今已有17年的研發制造历史。该公司专业生产步进电机、无刷电机、伺服电机及驱动控制器等，在精密控制技术上更是取得了卓越成效。这些产品运用广泛，不仅在国内占据了巨大市场，还远销美国、德国、瑞典、韩国、以色列等国家，在国内同行电机生产企业中始终处于领先地位，对整个电机产业都具有重要的引领和示范效应。其战略联盟企业日本伺服机电有限公司成立于20世纪70年代，至今已有40多年机电工业生产历史，是世界上著名的电气制造商，凭借其先进的研发技术与经验，在电动机、驱动及自动化设备技术的推进创造方面处于世界领先地位。 运控在联盟中的实践较为成功且一直十分重视与伺服开展组织学习、培育和增强学习能力，采用多样化的形式使之成为其发展成长的重要动力保障，呈现出较明显的阶段性特征，契合本次研究主题符合理论抽样与构建的要求，也符合典型性和普遍性的要求。此外，笔者通过地缘学缘等有利条件，与运控各层级员工展开了多次正式和非正式交流，搜集整理了大量案例资料，对运控整体发展沿革地了解较为全面深入，从而有利于保障研究信度增强结论说服力，符合调研和持续跟踪的要求。 3.2 资料采集 在此次案例研究中主要采用深入访谈、观察等方法获取第一手资料。访谈包括正式与非正式两种，前者主要为企业管理层时间为3小时左右;后者主要与企业员工进行交流每次交流时间不限定。同时还通过运控官网、年报、特创刊物《精致》、行政部门新闻报道等途径收集整理二手资料，最大限度做到准确详细。综上多方面获得的资料满足三角测量法提高研究信度。[6] 4 战略联盟的组织学习 运控与伺服达成联盟后深刻认识到学习的重要性，特成立学习小组与伺服接洽，双方就互相优势展开学习研讨结合自身实际运用到生产管理中。具体如下。 4.1 学习库存管理，运控库存有效流转 松下幸之助曾说过“库存是万恶之源”。运控虽一直致力于整理流转呆滞库存但仍触目惊心。通过学习伺服的库存管理，运控总结了自身呆滞库存产生的原因为技术控制、客户管理、采购及仓库管理、生产计划以及过程质量的控制不到位并研讨得出相应对策。首先整理呆滞物料降低物料管控的难度，规范物料标识做到账卡相符，缩短物料查找时间提高检索效率。同时建立技术规范标准整顿规范物料，禁止随意增加物料品种彻底处理变更的物料，避免呆滞物料的产生。然后制定并固化各部门执行流程及部门间流转流程使统一规范避免流程的不畅导致信息不准确和流程堵塞，减少物料的呆滞。最终加强部门间的沟通，通过自我学习和培训提高各岗位成员的技能，以开放尊重的心态逐步提高团队素养。经过努力运控对呆滞库存的管理已大有改善，库存资金在半年中大幅下降，库存周转率显著提高，采购计划与生产计划逐步匹配，仓库账卡管理逐步完善，QCD逐步提高，减轻了自身负担也为客户更好地提供了服务，为公司的市场竞争力奠定了强有力的基础。 4.2 学习看板管理，运控生产高效运行 在运控与伺服共同举行的学习小组交流会上，双方组织研讨了丰田公司案例，运控学习小组深入了解了丰田公司代表性成果之一的看板管理。通过学习得知，所谓看板管理，是一种管理工具，通过此控制现场生产流程实现JIT准时生产。日本丰田公司最早提出并将其创造运用于传递生产、运送指令。[7] 近70年理论逐步发展完善，在实际运用中起着重要作用。学习小组通过实例研究并结合实际情况提出了相应的操作方案。即确定主生产计划后立即将生产指令下达运控各生产车间。紧接着每个生产车间向前面各道工序下达指令，终末到达仓库管理部门采购部门。与之前不同的是改进后的指令传达均由看板实现。经过一段时间的实行降低了成本也解决了之前过量运送和生产的难题。通过看板巧妙连接的各道工序覆盖了所有环节，缩短了信息流程，使生产系统更为高效。 4.3 学习6S管理，运控管理有序推进 6S即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，兴起于日本企业的6S管理也是伺服公司的强项，在联盟合作中运控深受启发。[8] 6S之间彼此关联，相辅相成。许董坚信：“企业运作靠团体作战不是个人单兵独斗。”员工素养的提高需要社会环境与企业环境结合，企业创造良好的氛围也很重要。因此运控管理层也制定出了一个最佳标准并规范化推广，从而降低运作成本提升团队力量。6S管理的实行在运控成效显著：物品的有序堆放减少了作业搬运和空间浪费使成本降低、效率提高;保持通道畅通减少了生产及非生产事故得到安全保障;认真严谨工作习惯的养成提高了产品品质，返修率也随之降低得到质量保证;正确的使用与保养方法使设备寿命延长;规范化的生产制度利于及时调整确保准时交付产品;企业形象提升，整体自信心也得到增强。 4.4 学习TPM，运控研培如荼开展 通过与伺服学习研讨，运控认识到TPM是以追求生产系统效率的极限为目标而实现设备综合管理效率、公司上下齐心参与的一项改善活动。运控根据“保全设备、质量、环境，注重培养人才，改进个体与事务”三个原则组成了TPM活动进行全方位改进，具体措施有：大力推进TPM管理显示板对整个体系的运行实施动态管理，让所有员工及时知悉各项任务要求和管理目标并在每周例会征求意见及时调整推进方案，为已达标机台颁发验收证书终身管理。这一过程中运控坚信“以人为本”培训引导两不误，完善员工培训机制并统一时间面向全员开展技能培训，提高员工自主维修能力和综合素养。通过组织理论学习、播放录像片、研讨座谈会、现场指导、优秀学员表彰等形式在全公司开展。 4.5 学习流程再造，运控绩效显著提高 运控认识到随着市场竞争越发激烈，业务流程再造作为管理学理论和实践已受到国际瞩目。其也应顺应时代将流程再造思想融入到自身发展中来。企业流程再造是指从源头上对流程进行再设计，重新审视流程中的各个要素，对生产成本等指标进行改善。因此运控着重对流程进行改革将电动机生产的研发流程和成果作为评判依据同时革新管理模式、程序和衡量标准，以每个生产小组为基点以每次生产研发结果为导向，重视每次绩效衡量并认真分析绩效评估产生变化的原因从而逐步提高绩效水平。 5 战略联盟的企业成长 运控与伺服这一联盟的结成对运控的成长发展无疑有重要意义，具体如下。 5.1 通过生产技术协作得到成长 技术研发水平在科技型企业中有着举足轻重的地位且随着竞争加剧单打独斗已全然难以应对，借助外部力量支持来增强自身实力变得尤為重要，正如运控和伺服两者形成一种合力。运控向伺服学习了先进的生产研发经验，配备了伺服最新研发的驱动、电动机生产流水线，给伺服带去了数控系统精密控制的先进生产理念，减少了各自短板所造成的负担又使双方在彼此精通领域更潜心地投入，实现技术优势互补和整合达到1+1>2的效果，在驱动、电动机、数控等产品的生产研发技术迅猛提高，在全球范围内均达到领先水平。 5.2 通过管理思想交流得到成长 战略联盟企业间组织学习的开展使学习交流深入管理日常。在运控与伺服联盟中伺服作为拥有40多年机电工业生产历史的世界领先企业相比于运控管理经验无疑更为丰富。通过联盟学习小组探讨学习运控学到了许多先进的管理思想，如库存管理、看板管理、6S管理、TPM、流程再造、EHS、FIFD（先出先入法）等，并将这些管理理念恰当地运用到实际生产工作中，使运控发展步入高效，对其今后成长更是意义深远。 5.3 通过文化培训互动得到成长 卓越的企业文化能促进整体发展，调动员工积极性从而提高生产效率促进企业效益增长，是新时期企业成长的重要力量。[9] 科技型中小企业更是要注重文化软实力的培养，将企业文化发展与经营战略相融合，以精神文化建设为核心鼓励全民参与。培训也至关重要，可提升员工技能改善工作质量促进高效绩效系统构建，员工实现自我价值的同时也增强企业整体竞争力。基于与伺服的组织学习，运控获得了诸多荣誉，如优秀供应商、区高成长型中小工业企业、江苏省民营科技企业、产学研合作先进基地等;质量优胜奖、供应商质量配合奖、智能化杯技术创新奖等，实用新型专利证书、连接装置专利证书等，使运控取得了巨大成长。 5.4 通过隐形知识扩展得到成长 企业要在激烈的竞争环境中博取一席之地就要培育核心竞争力。竞争力的培育有两种，一种从内部现有知识开发新能力，另一种从组织外部习得。[10] 一般企业学习外部知识往往只能习得表面无法触及根本，但隐性知识才是重中之重。每个企业自身知识基础又与组织不可分割，就需要通过联盟来促成更好的互动学习。双方员工因联盟的形成而互相结识交流学习。运控与伺服联盟正是提供了这一组织学习的平台：运控向伺服学习电动机驱动设备研发而伺服学习其精密控制技术，通过隐形知识的扩展学习共同促进彼此的市场竞争力。 5.5 通过国际市场拓展得到成长 面对全球一体化企业必须用国际化的眼光审视和规划发展，加快开拓进程融入国际化产业链参与竞争合作从而在当今时代更好地发展。运控在与其联盟企业共同学习下，生产研发技术、管理能力相继提高，更是在联盟企业已有全球品牌知名度和国际销售网络的支持下迅速拓展国际市场。国际先进的管理生产技术也为运控的精密电动机、驱动及自动化设备研究生产垫定了坚实的基础，国内国际排名名列前茅，品牌价值随即提升，国际影响力进一步增强，企业迅速成长。 6 结 论 文章通过对运控与伺服联盟进行分析提出了基于战略联盟的科技型中小企业的成长之路。通过对运控、伺服的案例研究，得出企业间战略联盟中组织学习的开展对企业成长的重要意义。战略联盟企业通过开展组织学习，提高了生产技术研发水平，增强了管理能力，加强了文化培训，扩展了隐形知识，拓展了國际市场，从而促进了企业成长。尤其在当前经济环境变幻莫测的背景下，企业发展面临严峻考验。对于科技型中小企业更是如履薄冰，更需要“在竞争中合作，在合作中竞争”，开展战略联盟组织学习， 达成双方战略目标、联合研发技术、全面开拓市场、形成规模经济、降低经营风险，从而实现共赢。对于我国科技型中小企业来说是十分有效的成长路径，对其进一步成长发展有重要的实践指导意义。 参考文献： [1] HENNART.Alliance research： less is more[J].Journal of Management Studies，2006（43）：1621-1628. 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