| 标题 | 企业构建业财融合的流程再造与精细化管理策略 |
| 范文 | 方晓龙 [摘 要]目前，越来越多的企业开始探索适合本企业的“业财融合”的模式，从而将价值理念融入到全业务流程中，推进企业价值最大化理念的实现。然而在企业构建业财融合的过程中存在着诸多问题，必须构建企业的业财融合流程再造与实施精细化管理，并加强财务综合素质培养，真正实现企业财务转型的目标。 [关键词]业财融合;流程再造;精细化管理 [DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.23.078 信息技术的快速发展、经济全球化日益加剧、市场竞争越来越激烈促使企业战略方向、管理模式等转型和升级，同时也带动传统财务管理模式的转型。而财务共享模式下的“业财融合”，在加强财务部门和业务部门的协作和沟通的前提下，有效提升业务部门的决策能力和竞争优势，促进了企业提升财务管理水平和业务增值能力。 1 构建业财融合能实现企业价值最大化理念 近年来，“业财融合”或者“业务财务一体化”是由财务专业培训机构“高顿”率先在非财务经理的财务课程里提及并应用，后在国内逐渐被广泛认同。“业财融合”是财务与业务活动的有机融合，是财务触角延伸到业务全过程的价值链的重构和调整，强调业务工作和财务工作统一视角、两者全方位融合，其中包括信息系统整合、运作理念统一、业务财务数据实现共享、组织机构协同、流程融合嵌入等。目前，越来越多的企业开始探索适合本企业的“业财融合”的模式，帮助企业在业务开展过程中真正实现资源的最优化配置和效率最大化，提升企业的经营管理效率，降低企业的财务风险，提升企业竞争优势和价值创造力，最终助力企业战略实现。 “业财融合”模式下，财务部门分工更加精细化，分成战略财务、共享财务、业务财务三大职能。业务财务专门服务于相应的业务部门，业务财务人员的职责重点不再仅限于业务的事后记录、报告、反馈和监督，而是关注整个业务链，重视从价值角度对前台业务进行事前预测、事中跟踪、事后业务活动评价和考核等。业务数据及时准确生成财务数据，从而有助于财务报表数据真实、准确地反映企业的经营状况;生成的财务数据中的重要信息经财务人员挖掘、整理和分析及时反馈到业务部门，供业务部门作为业务决策的参考依据，财务人员扮演了决策咨询专家的角色。并且，财务人员在层层分解公司财务目标的同时了解公司各部门的运作状况和流程控制关键点，可以帮助公司实现人力、物力、财力等资源的有效配置。 “业财融合”理念下，业务财务人员更多的需要实现观念的转变，不能继续把自己定位为传统幕后职能部门和职能人员，而是要融入前端、实现和业务团队融合、积极主动的嵌入业务链前、中、后端，加强沟通和协作，消除财务管理和业务管理的跨部门的障碍因素，提高为业务服务的意识，实现两个部门工作的有效链接，从而将价值理念融入到全业务流程中，推进企业价值最大化理念的实现。 2 企业构建业财融合存在的问题 2.1 财务部门与业务部门思考角度、关注目标不同 传统财务部门与业务部门由于关注目标不同而思考问题的角度也不同，业务部门重点关注与自己工资奖金收入、个人职业发展密切相关的业绩指标，如销售收入订单量、新客户开发、客户关系维护等，而对公司的成本投入、费用支出、价值增值关注的比较少;相比而言，财务人员更加关注与公司整体经营指标、投资报酬率、财务预算控制、风险管控、价值增长等有关的财务指标。而财务作为“业财融合”策略的推动者，其关注的目标也更加偏向公司价值的提升，与业务部门部分目标可能不一致。另外，财务部门出于谨慎原则有很强的风险意识，比起盈利更关注项目的财务安全和风险内控，而过度的风险控制会影响业务部门决策。双方的思考角度、关注点不同经常会引起不同意见，导致沟通时间成本增加，影响工作效率，增加内耗。加上有些数据口径也不统一，财务分析维度与业务关注维度不一致，这就造成业务部门与财务部门各自为政，为自己的目标而努力。 2.2 财务不熟悉业务，业务不了解财务 公司财务大多是由财务共享服务实施前的核算型财务人员转型而担任业务财务职能，这些人员的思维仍停留在后台管理模式，专注于业务后期的财务数据采集、财务核算、财务分析等内容， 而对于公司产品、业务流程、各部门职能等内容的关注很少。并且因为有些企业目前的直线管理模式及各部门精细化分工的状况，导致财务人员很少有机会参与到公司的业务流程中，缺少事前评估、预测和事中的跟踪，不能熟悉业务的本质，对业务数据了解不深入，不能以业务的视角理解业务，缺乏业务洞察力，更谈不上给业务提出管理建议，驱动业务实现增值。财务人員被限制进入业务系统，很难从业务系统中获得原始信息，得到的有可能是业务部门粉饰过的信息，如业务项目的数量、客户预计付款时间等，导致预算与实际偏差很大，对企业经营起不到风险预警作用。 2.3 财务人员关注业务活动的积极性低 有的企业实施财务共享服务后，转型为业务财务的人员工作量减少近50%，但由于工作内容都是专业性不强、附加值比较低的文件整理上传、开票、报税、银行文书、会计文书存档及配合财务共享服务中心等工作，工作内容依然脱离业务流程之外，与业务流程交叉更少，其对业务部门的支持功能和价值未能充分、有效发挥，得不到业务部门的认可，缺乏归属感，因此更不会积极主动参与公司业务流程。 而业务财务人员被公司归入后台支持序列，年终奖评定依据是经营目标完成情况，与其服务的业务单元的经营结果脱节，业务部门的业绩不作为财务人员考核的依据，缺乏利益驱动和激励，导致财务人员事不关己，往往被动的做事应付工作，这种状况下，业务财务的支持、服务、咨询等职能很难有效充分发挥价值。 3 企业构建业财融合的流程再造与精细化管理途径3.1 业务流程再造策略 所谓的业务流程再造策略是基于价值链的业务流程梳理策略。企业财务转型要采取的“业财融合”策略目的是要将原有的业务、财务两条线分离运营方式有机融合在一起，实现实时实地对业务进行有效管控，使业务数据能够及时、准确地转化为财务数据，财务数据经过整理分析提炼出对业务有帮助的信息，从而为业务决策提供强有力的支持。基于内部价值链分析的现有业务流程梳理有助于强化企业内部价值创造系统，围绕顾客需求开展企业内部的价值创造活动，按照客户的需求定制方案、安排生产、安排营销等，提供差异化服务，以维持持续、高效的价值创造能力，提高顾客满意度进而达成企业的经营目标。 在企业价值链上财务部活动虽不属于创造和增加价值的环节，但它们应该是在整个企业内部价值链上，通过对整个企业的资金管理、成本费用控制、风险预警、专业建议，进行全方位地动态监控与反映，为决策管理层及时了解和掌握企业的整个运营状态提供全面的财务信息，实现成本相对最低、差异最佳，驱动价值随主要业务活动流动而增加，从而实现公司的经营目标。 因此企业应该在组织结构柔性化策略的基础上对原有业务流程进行再造，将业务和财务流程融合策略带入流程再造的设计过程中，将业务财务角色嵌入企业价值链上能真正增加价值、创造价值的战略活动环节，通过业务流程的规范化、财务数据的业务化、数据全程的共享化、财务流程的标准化，集成财务信息系统和业务信息系统，将财务职能前置，加强财务在项目前期决策支持及中期的监控职能，降低企业的运营风险和财务风险，提升企业内控管理水平，实现财务转型的目的，实现公司经营目标。 3.2 精细化管理策略 首先是全面预算策略。由财务主导、全员参与、全面覆盖的全面预算管理制度通过预算指标分解、预算报表编制、预算指标控制、预算报告执行结果分析等经营活动来实现对资金、业务、数据、人力的整合和作业协同，优化资源合理配置并预测出未来一段时间内企业的各种资源需求;对战略目标的贯彻、通过对全盘业务的事前、事中、事后的全过程监控，统一了财务与业务部门目标，同时把组织的所有关键问题有效融合于一个体系中，帮助管理者有的放矢、实施更加有效的管理制度，为经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持，护航企业最大程度地达成战略目标，是一种科学、有效的精细化管控方法，更是“业财融合”策略有效实施的重要手段之一。 企业在执行全面预算的过程中，业务财务要深入业务，熟悉业务流程和业务指标，理解业务环境，利用全面预算管理对经济活动进行事中的监督，不断地将预算实际完成情况与预期的目标进行比对，通过将执行结果和预算的标准进行比较，找出差异，挖出根本原因并加以分析和评价，及时对经营活动或者对业务提出调整和改善建议，可以帮助企业实现战略目标、提升经营管理绩效，加强风险防范，帮助企业应对危机。 其次是项目精细化策略。精细化管理起源于日本，最早应用于产品质量管理，旨在通过减少生产管理过程中资源占用、控制产品质量、降低管理成本获取竞争优势。后这一管理思想被广泛应用到企业管理中。精细化管理思想运用到企业目标上可以将目标细化，落实到具体的责任人和具体的环节，利于目标的执行，为公司业绩评价和奖惩机制提供准确的数据。 “业财融合”策略的组织结构动态化策略中根据公司业务量大、涉及行业多、周期短等特点建议企业设立动态网络组织结构“项目小组”。项目小组形式因以“项目”为导向、多部门人员参与等为项目小组的管理提出新的挑战。精细化管理思想运用到项目小组上可以实现项目人员评选、项目核算、业绩评价等方便的精确管理，发挥团队作用，解决“业财融合”策略带来的挑战。 3.3 财务综合素质培养策略 业务财务人员的职能满足的是大企业精细化管理和财务风险管理前置的需求，這就对业务财务人员提出更高的要求。业务财务人员要精通财务知识，学会运用各种管理工具和方法，可以精准理解并下达战略财务的目标和指令，协助共享财务中心对业务部门业务准确、完整、及时记录和反映，更要做好业务部门的咨询顾问、财务支持和服务，这要求业务财务人员不但有很高的财务专业造诣和财务分析能力，还要熟悉业务流程，有业务洞察力、有很好的人际沟通能力、熟悉计算机系统和简单的数据采集和分析技术，使业务财务人员成为具备很高的综合素质水平的复合型人才。 参考文献： [1]刘雪松.积极推进业财融合 助力公司价值创造[J].中国总会计师，2014（1）. [2]何瑛，彭亚男.中国移动业财融合管理实践及借鉴[J].财务与会计（理财版），2014（11）. [3]杨伟鸽.业财融合背景下高校内部控制流程再造探讨[J].现代商贸工业，2019（7）. [4]王涛.财务共享服务与流程再造应用研究——以ZY证券公司为例[J].商业会计，2019（11）. [5]李丽.关于业财融合推动精益财务管理转型的研究[J].营销界，2019（9）. |
| 随便看 |
|
科学优质学术资源、百科知识分享平台，免费提供知识科普、生活经验分享、中外学术论文、各类范文、学术文献、教学资料、学术期刊、会议、报纸、杂志、工具书等各类资源检索、在线阅读和软件app下载服务。