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标题

组织中成员矛盾心理研究述评

范文

苏云霞孙明贵

摘要：随着组织中竞争性需求日益突出和持久，组织中成员的矛盾心理似乎相当普遍，但却很少被理解。因此，对矛盾心理内涵、组织中成员矛盾心理的组织前因、组织中成员矛盾心理反应框架进行系统性综述。组织中成员矛盾心理的组织前因主要有组织内悖论、目标的多方面性和时间因素。除了被动回应外，组织中成员也可以对矛盾心理做出主动出击型反应。从个体对两个对立立场的接受度和对立立场的应对时序两个维度来剖析主动出击型反应，主动出击型反应包括妥协、整体主义、时间分离和动态决策四种类型。此外，对未来研究方向进行了展望。

关键词：矛盾心理;悖论;被动回应型;主动出击型

中图分类号：F272.92? ? ? 文献标志码：A? ? ? 文章编号：1673-291X（2020）26-0057-06

组织中充满了竞争性需求。高层领导面临着多种竞争性战略需求，诸如探索和开发、全球一体化和本地适应或者利润最大化和改善社會福利的压力。处理这些竞争性战略需求，容易使高层领导产生矛盾心理和挫败感。高层领导应对紧张关系的行动、言辞和决策创造了组织环境，这些可能加剧中层管理者的矛盾心理，或造成具有明显一致性的小组之间的争论。基层员工也不无例外地在一个充满矛盾和持久需求、兴趣和观点的网络中工作。例如，工程师们努力解决现有的需求，同时实现明天的创新;创意工作者们在热情表达自己的想法和确保利润之间感到左右为难。

随着环境日益全球化，工作节奏越来越快、竞争越来越激烈，内部组织流程越来越复杂，这些竞争性需求日益突出和持久，组织中成员的矛盾心理在组织环境中似乎相当普遍。组织中成员其矛盾心理产生后的结果有利有弊，既可能提高创造力（Fong，2006），产生更强的组织承诺（Pratt和Rosa，2003），也可能让员工倦怠（Lait和Wallace，2002），产生离职倾向（Ashforth等，2013）。因此，组织研究开始逐渐关注这个问题以及相关问题。

尽管面临矛盾心理的员工可能会感到沮丧、不确定和内疚，但组织中也有坦然接受矛盾心理甚至将这种经历视为自然现象并持久保持该状态的员工（Miron-Spektor等，2018），他们往往能够“忍受矛盾心理”并“应对各种对立”。那么，组织中成员是如何回应具有矛盾心理特征的混合情感和思想，并以清晰焦点和连贯行为向前推进工作的？考虑到组织中成员其矛盾心理产生的结果有利有弊，组织又是如何管理和转化员工矛盾心理，以期产生有利于组织的结果的？综观现有文献，本文将回顾和述评这些研究，并对未来研究做出展望。

一、组织中成员矛盾心理内涵及组织前因

（一）矛盾心理内涵

矛盾心理字面上是指个体对两种对立力量（效价）的体验，来自拉丁文ambo（两个都）和valere（强烈）（Meyerson和Scully，1995）。尽管不同领域对矛盾心理的定义有一些差异，但心理学研究中的定义比较一致，将矛盾心理定义为对一个对象的同时正向和负向取向。“取向”（orientation）指个体关于对象的立场，正向取向意味着对它的吸引或拉力，负向取向意味着对它的排斥或推力。认知冲突、情感冲突或认知与情感冲突时，矛盾心理产生，因此，矛盾心理常常被描述为“混杂的感觉”、“在冲突性的刺激之间被撕扯”、“被拉向不同的方向”，它的主要特征是不受欢迎、不愉快和生理唤醒（Rothman等，2017）。个体经历情感矛盾时，会认为它是非典型、不寻常的，尽管个体经常经历情感矛盾，但一段时间后难以回忆其混合的情感经历（Fong，2006）。

（二）组织中成员矛盾心理的组织前因

综观文献，矛盾心理的组织前因主要表现在三个方面：组织内悖论、目标的多方面性以及时间因素。

1.组织内悖论

悖论是指相互矛盾且相互关联的元素，它们同时存在并持续存在（Smith和Lewis，2011）。组织中一般存在四类悖论：学习（知识）悖论、归属（身份/人际关系）悖论、组织（过程）悖论和执行（目标）悖论，它们代表了组织的核心活动和要素（Smith和Lewis，2011）。

悖论容易引起矛盾心理，因为它们同时命令做A以及做反对A的事情。以学习悖论为例，随着动态系统的变化、更新和创新，学习悖论凸显，它意味着在过去的基础上再接再厉，并摧毁过去以创造未来。组织内员工面临保持高绩效同时学习新技能的双重需求，在资源稀缺时，员工容易意识到这种紧张关系的存在（Miron-Spektor等，2018），因而体验到矛盾心理。紧张关系不仅在这些悖论类别内起作用，也在这些悖论类别之间起作用，所以容易引起矛盾心理。以归属和组织（过程）之间的紧张关系为例，归属感和组织活动通过个人和集体之间的紧张关系相互交织。组织活动涉及集体行动和个体对集体利益的服从，员工一般会面临强调个人成就和集体成就之间的压力，使之产生矛盾心理。

2.目标的多方面性

矛盾心理通常表现在多方面的目标中。具体而言，行为主体越熟悉一个目标，信息存储越丰富，经历目标的多个方面和不完美的可能性越大。例如，对人际关系的研究表明，矛盾心理甚至是最亲密关系的典型特征。Oglensky（2008）认为，甚至牢固的导师-学徒关系本身也是具有矛盾性的。组织认同研究表明，组织矛盾认同不是员工间的罕见体验（Kreiner和Ashforth，2004），考虑到现代组织的复杂性和多义性、典型个体的价值观、目标和信仰的松散耦合性，一个人可以同时认同和不认同一个组织（或组织的各个方面）。一个个体可能不仅认同和不认同组织的不同方面（“我认同公司以客户为中心，但不认同公司强调成本节约”），而且个体可能同时认同和不认同相同方面以及组织自身。这是因为一个给定的方面往往是多方面的（它有多个亚方面），人们可能对这个方面有复杂的感觉。例如，一个公司重视成本节约时，个体可能认同公司追逐效率，但不认同公司忽略质量。

3.时间因素

各种时间因素也可能产生对立倾向和矛盾心理。组织环境通常是动态的，看似稳定的状态实际是由对立势力维持的暂时平衡。时间因素可能引起不同目标的变化，可能产生对立和矛盾。通过研究宾夕法尼亚大学校友对桑达斯基儿童性虐待丑闻的反应，Eury等（2018）发现，校友们利用他们的遗赠认同，经历了一场涉及过去积极经历、当前消极经历和未来经历不确定的充满情感的斗争，部分校友对母校表现出矛盾认同。

此外，组织中成员在进行反馈时，即使成员是在成功状态，也必须承认利弊（比如，“项目是成功的，但我们下次可以做得更好”）。研究表明，反思“本来可以是什么”可能会给组织中成员带来对其他积极事件（“本来可以更好”）和消极事件（“本来可以更糟”）的对立立场。Collins（2001）发现，在长期成功的公司中，管理者往往会表现出“Stockdale悖论”，即他们承认公司面临的困难和挑战，同时也保持对自己有能力获胜的信念和信心。这些类型的管理需求可能使组织成员同时體验积极和消极情绪，产生矛盾心理。

二、组织中成员矛盾心理反应框架

一致性理论，如认知失调理论和平衡理论表明，经历矛盾心理往往令人厌恶，组织中成员经历矛盾心理时大多感觉是不舒服的。为了减少所经历的矛盾心理的强度，无论是通过解决潜在的原因还是症状，组织中成员都会通过一种有意识或无意识的努力对矛盾心理做出反应，这样的反应可能涉及认知、情感和/或行为。综观现有文献，组织中成员的矛盾心理反应分为被动回应型和主动出击型两大类。被动回应型回避直接处理矛盾心理，或者通过关注一个取向同时忽略另一个取向来对矛盾心理做出反应;主动出击型则同时接受两个对立取向，并对矛盾心理做出反应。

（一）被动回应型

根据Cramer（2006）的研究，组织中成员采取防御机制和/或应对机制保护自己免受不利情绪结果的影响。防御机制是无意识的（根据意识和努力）无意图反应，应对机制是有意识的有意图反应，后者侧重于解决问题（“聚焦问题的应对”）和/或缓解紧张关系（“聚焦情感的应对”）。

防御机制和聚焦情感的应对机制属于被动回应型反应。弗洛伊德防御机制理论，是个体无意识地努力阻止强烈但不受欢迎的想法和情感进入有意识状态。作为常见的防御机制，隔离（isolation）机制不能真正消除威胁性想法，而是将其影响降到最低。如果没有关联，威胁就不会经常被记住，也不会影响其他领域的心理活动，因此它对自尊和自我概念没有实质性的影响。Pratt（2000）发现，社会封装让安利经销商回避消极关系，而社会封装失败会导致经销商的组织不认同或者组织矛盾认同。转移和撤退策略也与隔离机制有关。Vallacher和Wegner（1987）认为，人们可以转移到非常具体的思维水平，以避免受到事件以及相关情绪的影响，而这种转移可以被理解为一种隔离形式。Tracy（2004）发现，一些警官通过回避囚犯背景和缺乏复杂思考、采用文字主义，从工作场所的紧张关系中退出。作为常见的防御机制，否认（denial）是简单地拒绝面对某些事实。最常见的否认形式可能包括对失败或其他不良反馈的轻蔑反应。对失败做出外部归因，例如指出运气不好或任务困难，是一种常见且有充分记录的否认失败含义的模式，因为它坚持认为失败并不反映出自身能力或其他良好品质的缺乏。

作为一种聚焦情感的应对机制，可以通过情绪释放来发泄矛盾心理引起的厌恶情绪。比如，当员工对拟议变革产生情绪矛盾而不是一致性的消极反应时，他们可能更倾向于通过幽默（如，Rodrigues和Collinson，1995）或其他间接沟通方式（如，Drummond，1998）来表达他们的反应。

关注一个取向同时忽略另一个取向来对矛盾心理做出反应，也属于被动回应型反应。它既可以是一种防御机制（即无意识过程）也可以是一种应对机制（即有意识过程）。反向行为（reaction formation）是常见的防御机制，通过行为方式显示出他们有相反的特质，人们对一些不可接受的特质暗示做出反应，进而保护自尊。McFarlin和Blascovich（1981）发现，自尊心高的人对最初失败后的未来表现比最初成功后的预测更乐观。Baumeister等（1993）证明这些反应具有防御性和非理性，因为这种信心是非理性和没有根据的。关注一个取向同时忽略另一个取向，也可以是一种应对机制。根据中立化理论，这种有意识的选择过程很容易具有合理化解释，因为个体通常需要一个令人放心的理由来支持其选择，特别是如果需要个体对他人负责时（van Harreveld等，2009）。Tracy（2004）发现，一些警官通过注重纪律而忽视他们的教改使命来避免产生矛盾心理。Pratt（2003）研究发现，通过为经销商提供管理矛盾需求的具体实用建议，这些将冲突中立化的建议可以弱化消极情感、强化积极情感。

被动回应型反应有助于将矛盾心理降低到一个更可容忍的水平，使得个体能更有效地坚持下去，但也可能会阻碍学习和问题解决（Argyris，1993）。此外，在任何情况下，由于不受欢迎的思想并不容易被否认或压制，防御机制又被称为“不成熟”防御（Andrews等，1993）。当个体认为必须忍受压力而不是建设性地管理压力时，通过情感释放关注不受欢迎的情绪可能只会使压力更加突出（Brown等，2005）。在需要保留两个取向的情况中，关注一个取向同时忽视另一个取向来对矛盾心理做出反应，在当时造成不适感最小的选择可能会产生消极的长期后果，也可能加剧矛盾双方的紧张关系（Gray，1999）。

（二）主动出击型

Poole等（1989）认为，应对对立立场A和B之间的关系有四种方法，包括接受对立、空间分离、时间分离和综合。Poole等认为，接受对立并理解其意义后就可以用其他三种方法来探讨这些立场之间的关系。为了从根本上解决引起矛盾心理的问题，组织中成员会通过有意识的努力同时接受两个对立取向，并对矛盾心理做出反应。

从矛盾心理的组织前因（如组织内悖论的相互矛盾且相互关聯的对立元素同时存在并持续存在）以及矛盾心理的应对研究文献可以推知，时间因素在矛盾心理应对中占据重要位置。结合主动出击型反应的特征，本文从主动出击型反应的两个对立立场接受度和对立立场的应对时序两个维度（分别对应于纵轴和横轴）来剖析主动出击型反应。如图1所示，表明对矛盾心理有四种不同的反应。第一，妥协。涉及对两个取向的同时中度应对。第二，整体主义。涉及对两个取向的同时高度应对。第三，时间分离。涉及对两个取向的序列中度应对。第四，动态决策。涉及对两个取向的序列高度应对。

1.妥协

妥协与对两个取向的同时中度应对有关（图1），涉及对立取向间的相互让步，从而使它们相互适应。妥协通常是一个有意识、有意图的过程，通过这个过程，人们承认对立取向的同时存在，并意识到部分尊重每个取向的可取性。

妥协有两种形式。一种是个体将对立取向进行混合，取其中间地带，即“灰色妥协”。Meyerson和Scully（1995）研究发现，Meyerson和同事最初关注“温和激进分子”即女性高管和学者的问题，为避免被贴上“激进分子”标签或者更糟的“女权主义者”标签，他们接受把问题放在更抽象和概念化的领域里，将研究对象转向在企业内部实施可能有争议的道德计划的企业伦理官员，进行了妥协，随之而来的是使用内部人语言提议变革，这样的研究也使得对最初关注点的时间偏离比计划的还要远。

另一种妥协形式是既不牺牲任何取向，也不完全尊重所有取向到它们不相容的程度。Pratt（2000）研究发现，对安利产生矛盾认同的经销商主要是一些不活跃的经销商，这些经销商更新他们的安利成员资格，但不销售产品或者发起下线。这样的结果部分源于失败的社会封装。矛盾的经销商参与寻求者行为，但他们既从积极的成员处也从消极的非成员处获得建议和启迪。这样的结果是，他们被拉向两个不同的方向：实现梦想的需要和保持与上线成员的紧密联结，帮助他们创造积极组织认同;但非成员的“反安利”建议也造成了组织不认同。结果使这些成员产生“两种思维”，表现出矛盾行为。

如上所述，单独的积极取向或消极取向都不充分或需要保留每个取向的核心时，妥协通常最有效。然而，对立立场间往往并不容易妥协，因此实际解决方案可能很难辨别和制定。个体具有中等自由裁量权或代理权时，妥协也是较为有效的。

2.整体主义

整体主义涉及对两个对立取向同时完整的接受和应对。Ashforth等（2014）认为，组织中成员可以通过三种方法来促进对矛盾心理的整体主义解决，它们分别是正念、既/又思考和明智选择;同时正念会促进既/又思考。

对一个问题的竞争性评价会导致与两个评价有关的认知结构和行动方法的激活，同时，情绪的觉醒和一种不寻常的感觉被触发会中断惯例性处理过程，并导致对潜在反应的更为深思熟虑和更遥远的搜索（Fong，2006）。随着个体对两个对立取向的完整接受，个体可能会启动正念。正念是一种接受复杂性的意愿，它的核心是一种特殊的质疑态度和有意识的反对想当然的认知倾向。启动正念的个体更可能积极认识到外部和/或内部刺激，这些刺激与矛盾心理体验一起促进或产生突出的对立取向。Fong（2006）研究发现，个体将情感矛盾解释为一种不寻常的情感体验，这表明他们处于一个不寻常的环境中，依次增加了他们对不寻常关联的敏感性，这样更善于识别概念之间的不寻常关系，将有利于组织创造力。

第二种整体主义方法是通过既/又思考。既/又思考不同于或者/或者思考。或者/或者思考形成二分法，而既/又思考并置各个取向，潜在地导致复杂性感知甚至协同作用。通过既/又思考，个体认识到引起矛盾心理的对象各方面的内在完整性，即，个体可能会对整体对象做出反应，接受甚至珍视对象的整体性以及它引起的矛盾心理，而不仅仅是其所喜欢的一些方面。例如，个体二元性（熊立，等，2018）文献表明，个体接受探索需求和开发需求之间明显对立所产生的矛盾心理，会导致更加细化和共同优化的行动。Wright（2009）研究发现，通过平衡组织独特性和包容性要素，处于模糊角色中的中高层管理人员会寻求发展一种首选身份。组织独特性和包容性要素间虽然可能存在冲突，但结构上的自主性和专业知识与对组织政治和个性的密切了解相一致时，这也可能是力量的一种来源。

第三种整体主义方法是明智选择。承诺研究（Brickman，1987）认为，个体必须首先知道与一个人、想法或其他对象形成依恋有关的积极和消极元素，这些积极和消极元素与对象不可分割，承诺意味着必须同时接受积极元素和消极元素。此外，通过选择接受对立，个体可以将自己控制之外的东西如对立规范转变为更具可控性的东西（Harrist，2006）。简言之，个体可能不会选择沉浸在矛盾心理中，但可以选择如何回应，接受这种矛盾心理是承诺的一个基本要素。Eury等（2018）研究发现，桑达斯基儿童性虐待丑闻后，宾夕法尼亚大学部分校友通过和解认同，承认当前的消极事件及对他们忠诚的影响;尽管他们存在疑虑，但仍然保持积极认同和支持性的行为意图（如财务贡献）。

当需要保持两个对立取向的完整性时，整体主义通常是最有效的，通过与具有足够自由裁量权或代理权的个体耦合，来实施要求严格的过程和（通常）复杂地“解决”造成矛盾心理的深层问题。此外，通过积极保持两种对立取向的完整性和活力，整体主义可能不会缓解矛盾心理引起的不适。

3.时间分离

学习（知识）悖论、归属（身份/人际关系）悖论、组织（过程）悖论和执行（目标）悖论在组织系统中持续存在，它们可能保持潜在的休眠状态，直到环境因素或认知努力强调悖论中的对立和关系性质时才被察觉或意识到。所以，组织中悖论性紧张关系可以以潜在状态和突显状态两种状态存在（Smith和Lewis，2011）。

在悖论性紧张关系处于潜在状态时，组织中个体对矛盾心理中的对立取向处于中等接受程度，可以采取时间分离来对两个取向进行序列应对。Poole等（1989）认为，在对立取向之间可能存在几种类型的时间关系：悖论的一方可能影响另一方运作的条件;一方可能为另一方的存在创造必要的条件;随着时间的推移，也可能会有相互影响，在一方和另一方之间摇摆不定。因此，可以假设悖论的一个方面在一个时间段内保持不变，而另一个方面在另一个时间段内保持不变。两个相反的假设或过程产生不同的影响，并且每一个都可能通过其先前的行动影响另一个。例如，在未受突发事件影响的正常工作和生活状态，当个体考虑在工作和家庭之间分配时间时，他们的选择会在某一点从专注于紧张的工作承诺转移到家庭需求，进而确定将工作和家庭联系起来的方式，这些短期的时间分配使得个体在长期中可以有效应对工作-家庭矛盾。

时间分离在长期中可以一定程度地应对悖论性紧张关系所引起的矛盾心理，但很难在时间上对过程进行清晰的分离。一个取向何时停止，对立取向何时开始？大多数时间解决方案的尝试都忽略了过渡点的问题，而是集中在悖论双方相对纯粹的行动时期。

4.动态决策

环境因素或认知努力强调悖论中的对立和关系性质时，悖论性紧张关系处于突显状态（Smith和Lewis，2011），组织中个体对矛盾心理中的对立取向处于完整接受程度（如战略悖论），可以采取动态决策来对对立取向进行序列应对。

动态决策是一种“一贯不一致”的决策模式，主要涉及竞争性需求之间的“非此即彼”选择，其中也会有一些决策创造一种新的协同作用，以适应这两种选择。不过，随着时间流逝，这些决策在对立性需求之间的支持会有所变化，个别决策集合形成对立取向之间的支持转换模式，使得对悖论中的对立双方都保持承诺。这种转变的决策模式描绘了或者/或者思考和既/又思考的交织性质，对矛盾心理中的对立取向进行序列高度应对，并需要随着时间流逝通过组合使用选择、适应和接受来解决悖论。这种模式要求注意探索应对紧张关系的时间范围，并将我们对管理悖论的理解从解决离散问题转变为将悖论作为一种随时间变化的应对模式来管理。此外，这种一贯不一致的决策模式假设个体采取一种转换的决策模式以服务于悖论持续性，而不是为了维护总体目标一致性，也表明对复杂挑战的动态和矛盾反应将使复杂性变得简单，并通过一致性来支持不一致。

Smith（2014）研究发现，随着时间流逝，使用动态决策模式的高管通过序列高度应对矛盾心理中的对立取向，在不同领域间反复选择来维持和管理战略悖论。通过分配领域特定的角色、比较领域以产生新的区别，以及独立地寻求有关领域的信息来区分领导实践，通过分配整合角色、强调总体目标和共同解决问题来整合领导实践，这些力量共同促成了在多个战略领域之间转移焦点的环境，在多个层面促进动态、灵活的决策方法。高管通过促进框架决策的多层面、灵活性和动态环境，区分和整合领导实践一起维系战略悖论。

三、研究展望

本文对组织中成员矛盾心理研究进行了系统性综述，基于综述尝试提出以下未来值得研究的方向。

第一，探索組织中成员矛盾心理的具体组织诱因与各种反应之间的关系，并明确边界条件。矛盾心理的具体组织诱因可能产生各种反应，某些诱因可能更容易被个体控制（如，混合身份与多方面性的工作），鼓励更为积极和实质性的反应。而当利益相关者对解决特定诱因的适当方式持有规范预期时，可能会限制个体的反应选择。例如，在面对变革-连续性、全球化-本地化或者质量-效率双重性时，在一家公司持有长期股权的投资者可能难以容忍高管的回避反应。所以，有必要探索组织中成员矛盾心理的具体组织诱因与各种反应之间的关系，并明确边界条件。

第二，将矛盾心理反应框架应用于领导力领域。尽管文献通常认为领导者在组织中表达并散布他们的矛盾心理（Larson和Tompkins，2005）是不正常的，譬如，面对不一致的情况时，下级往往会将自己的领导视为伪善，但领导者散布矛盾心理，可以促进个人成长、细微决策制定、适应和创造力。因此，可以考虑矛盾心理在促使员工改变中的潜在作用，结合变革型领导、精神领导、服务型领导和本土领导风格如差序式领导视角可能会更加丰富。此外，领导者在对矛盾心理实施反应的时机和方式上不仅可以作为员工有力的榜样，而且在决策中经历高度矛盾心理的领导者有时会采取看似负责任的行为，但也可以被解释为避免冲突的一种手段，需要区分委派和偏离给员工和组织产生的影响。最后，领导者可能是将对组织文化和结构中矛盾心理反应制度化的重要渠道，因此，对矛盾心理的反应模式具有以新颖方式影响各种传统组织主题的潜力。

第三，未来进一步丰富对整体主义的研究。个体通过正念、既/又思考和明智选择来接受对一个对象的两个对立取向，这些过程之间存在什么协同效应呢？哪些情境因素对特定实践最有利、最不利？文化研究表明，西方和东亚对待组织内悖论的态度是不同的。西方方法强调对立和冲突，而东方方法强调寻求对立观点间和谐的“中间道路”，这可能意味着东亚人在面对矛盾心理时表现更好。然而，其他因素可能会缓解这种文化倾向。譬如，考虑东方文化对尊崇等级制度的强调，维护和谐和避免冲突的努力可能导致软弱的妥协或服从更有权势的人，所以需要考察情境因素的影响。

第四，培养或阻碍悖论思维发展的个体和情境因素研究。个体是否能发展出一种悖论思维，并通过经验和训练学会运用它来应对矛盾心理？相关研究表明，悖论思维可能有神经学基础，并且，随着年龄的增长和富有挑战性的生活经历的增加，个体会学会忍受紧张关系所导致的矛盾心理，并看到自己因此而获得的长期利益。未来可以使用纵向研究来探索可能培养或阻碍悖论思维发展的个体和情境因素。

第五，现有研究对情感矛盾和认知矛盾做了一些考察，但鲜有关于个体认知-情感矛盾的研究。未来可以探索引起个体认知-情感矛盾的组织前因，以及认知-情感矛盾如何影响下游行为，开发认知-情感矛盾的操作化测量，并明确边界条件。

第六，随着组织中的竞争性需求日益突出和持久，组织中成员的矛盾心理较为普遍。为了弱化不利结果并尽可能产生有利于组织的结果，有必要加强矛盾心理的转化与管理，因此，要加强对矛盾心理转化和管理的研究。

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