| 标题 | 基于COSO内控五要素的高校固定资产内控体系构建 |
| 范文 | 吴泓婧 摘 要：随着廉政建设的逐步完善，具有公共服务职能的高校自然而然地成为社会关注的焦点。不同的高校因其办学规模、办学历史、区域位置不同，制度建设和治理水平差异较大，内部控制体系建设的基础和内外部环境也会有所不同。简要分析一般高校在内部控制制度中可能存在的问题，提出一些可行性的建议，以期为高校内部控制制度的建立提供参考。 关键词：高校;内部控制;体系构建 中图分类号：G647.5? ? ? ? 文献标志码：A? ? ? 文章编号：1673-291X（2020）27-0074-02 高校界定的固定资产价值低于企业，固定资产又分布在高校的各个部门，需要各部门共同管理。固定资产的管理是高校的重点和难点，因此，高校要构建完善的内控体系。 一、高校内部控制存在的问题 第一，未全面执行政府集中采购。高校的政府采购还没全面按照《政府集中采购目录》里要求的包括办公消耗品、专用材料、印刷服务等在内的货物与服务等项目应列入政府采购预算的，进行集中采购。许多高校并没有严格执行国家政府采购制度，该三项对于高校来说，属于学校支出金额较大的日常运行必备品，都是由各部门各自进行分散采购的。 第二，以分拆预算等手段规避集中采购。高校仪器设备具有一定的专业性，采购申请部门有时为了避免项目包达到政府采购目录限额，将一个项目包中的仪器设备在间隔较短的日期中分开采购，拆解成几个项目包，这样就使得资产管理处不能够准确判断，无法约束采购部门进行政府采购。 第三，论证与评标环节专家参与走过场。高校在论证、招标过程中从专家库抽取的专家，在评标过程中，有的时候并没有针对采购所需的专业性或者采购材料的规格质量等来考虑中标结果，没有考虑到最优“性价比”来采购物资，往往一味地追求价低者得标，这就使得专家参与招标流于形式。 第四，多头采购增加采购管理难度。除了负责日常货物采购服务的资产管理处，还有后勤服务总公司（负责学校食堂的采购）和基建处（负责学校新建工程的采购）。在三个部门各司其职分管不同方面的采购，分散采购的权力和压力的同时，多头采购增加了采购工作的复杂性和管理难度。以基建处为例，其主要职能是组织实施基本建设总体规划和编制年度基本建设计划，组织建设项目的审批、勘察、设计、施工和监理，负责工程质量管理、竣工验收、决算、基建工程档案资料管理等，还需组织工程项目开标、评标、中标一系列采购事项，不利于采购业务的内部控制。 若想要掌握全校采购情况，还必须对多个采购主体的采购情况进行汇总。由于信息传递或历史遗留特殊事件等原因，采集到的信息仍可能账实不符。监督审计部门也不能对采购活动进行全面监督和审计。不同的采购部门需要不同的监督审核人员，同样也增加了监督审核的难度。 二、高校内部控制体系的完善方法 （一）改善内控环境 1.增强内控意识。内部控制环境的提高，需要整个单位的努力和配合。领导层面提高对内部控制的认识，可以从以下两个方面进行完善：一方面，提高领导者的内控意识。领导层应有建立健全内控体系的意识，以身作则，督促教职工学习内部控制知识，带领教职工建立健全内部控制体系，为高校营造一个良好的内部控制的环境。另一方面，提高教职工的内控意识。领导带头学习的同时，还需要提高教职工学习的积极性，切实从根本上提高学校内部控制的学习氛围。 2.健全制度，合理设置岗位。我国高校行政组织众多，但在部门之间的职责界限划分上，仍有职责分工不明晰的情况，而各部门之间也缺乏沟通与合作，部门之间的相互推诿协调往往会导致工作效率的低下。若要提高运行效率，应严格从办学目标出发，着力加强协调控制，细化各部门之间的职责界限，提高办事效率。借鉴国外高校的相关发展经验，只有构建权责分明、学政并重、相互分离组织机构，可以提高部门间的协调配合能力。 （二）建立风险评估机制 高校应成立风险评估工作小组，并建立和完善风险评估机制。 1.目标设定。组建风险评估小组制定高校单位层面和具体业务层面的相关战略目标，比如资产合理使用的目标，保证固定资产的安全，并将具体目标下放至各部门。 2.风险识别。风险评估小组需要运用编制具体业务流程图、实地调查法，去各部门进行实地调查清点，全面收集校内外信息，对业务流程中可能存在的风险进行识别分析。并建立风险数据库，对可能出现的各类风险的成因及解决方式进行归纳整理，为预防以后出现相关类似的风险，能够做出有针对性的及时处理。并且应根据高校发展所处的不同阶段，不同的目标，更新风险数据库。 3.风险分析。通过对以往情况的主观判断和总结，依据实时风险数据库中的风险项目，高校应对风险项目发生的概率和风险发生的影响程度进行分析，并对高校影响程度进行优先排序，区分重大风险、一般风险还是低风险。确定重点关注和优先控制的重大风险。 4.风险应对。高校在确定相关风险程度后，应权衡风险和效益的大小，确定风险应自留还是综合采取各种控制措施进行预防。根据采取风险措施预估的后果，将风险管理的具体工作落实到各部门。同时在纵观全流程，应更加重视预防的薄弱环节。 （三）业务层面内控體系的建立 1.固定资产内控体系的建立。要建立完善的固定资产管理内控管理体系，首先需要理清各部门对固定资产的产权关系。在此基础上，通过对资产所有权、使用权、支配权的明确界定，可以有效防止资产流失，保证学校资产的安全完整最大限度地建立资产管理体系。在管理方面，关键是要建立完整的组织结构，选拔优秀的采购管理人才，制定和完善相关制度，实施各部门采购效率的绩效考核以及合理规划利润效益节省部门创收的分配。在资产配置方面，不能哪个部门购买就由哪个部门拥有，即使部门对该固定资产的使用率不高。要建立全校固定资产共享机制，对固定资产的使用效率进行相关考核。要严格执行对浪费和不合理使用资产的，建立相关的处罚制度。高校固定资产必须每年定期清查一次，确保固定资产账目与实物相符，及时了解固定资产的使用情况，避免资产发生丢失、损坏等造成账目与实物不符的情况。 2.建设项目内控体系的建立。工程项目是高校的一项支出比重较大的建设工程。从项目开始的预算管理到项目完成后的结算工程，都要成立专门的部门来管理全部实行专人负责，全程参与。 3.采购业务内控体系的建立。高校应该严格执行采购业务的招标流程，严禁各学院（部门）采用各种方法避开采购流程，不得擅自采购部分办公设备和家具，具体措施如下：一是职能分离制度。不相容职务分离制度要求在项目招标的过程中所涉及的不相容职务，实施相应的分离措施，做到每个环节都有专人负责，明确岗位权责，实行岗位分离。不相容职务主要包含这几种：授权批准、业务经办、会计记录、财产保管和监督管理。二是招投标管理制度。高校的招投标工作由各部门独立完成，由院办参与和监督，但是整个招投标的流程并不完善，特别是对于招标过程中的主要风险认识不足。因此建议采用更科学合理的流程进行招投标，以完善相关的工作。三是供应商管理制度。供应商的信誉直接关系到高校采购商品的质量，特别是高校采购金额和采购商品技术的要求都相对比较高。因此，必须对供应商进行严格的资格审查。除了产品质量、生产能力、供应能力和物流能力等硬指标外，还要包括一些软条件，比如社会信誉、服务质量、履行合同能力等。如有必要，应组织有关专家实地考察。此外，各高校还应收集参与各类采购项目的供应商，建立供应商红黑榜，逐步丰富供应商信息库，对失信供应商采取用不录用的结果，对高信誉供应商实行优先录用。 （四）监督评价体系构建 内部控制是一个动态过程，监督内部控制的缺陷，并进行实时的修正完善是一个必要手段。对此，高校可以从以下方面加强对内部控制的内部監督。 1.保证审计处的独立性和权威性。首先，要保证内部审计机构在高校的独立性，这样才能顺利的展开对学校内部控制的有效监督;其次，要提高内部审计机构在高校的地位，是学校各个层面的人员都能理解内部审计的重要性和必要性，从根本上杜绝违规事件的发生;最后，内部审计机构也要对已发生的违反规定的个人或部门进行处理，以保持内部审计部门的权威性。 2.增加专职审计人员的数量。内部审计工作的开展需要审计人员来执行。按照内部审计的规定“高校内部审计机构应配备足够的内部审计人员，内部审计人员数量应不低于教职工总数的2‰内部审计队伍应由具备经济、管理、法律、建设工程、信息系统等方面专业素质的人员组成，并具备必要的职业资格。 3.审计部门和学校全体成员共同监督。学校不同于企业，学生是对学校内部控制进行监督的一个很好的主体，高校在提高自身内部控制管理体系的同时，可以邀请全体教职工和学生对学校的内部控制进行监督。学校的教职工既是内部控制的控制对象、内部控制活动的执行者，同时也可以是内部监督的主体，在监督中提高自己内部控制的意识，为学校营造一个良好的内部控制的环境，以保证学校内部控制体系平稳有效地运营。 参考文献： [1]? 方金芳.高校内部控制体系构建分析[J].中国管理信息化，2020，（4）：6-7. [2]? 马剑.高校财务内控体系建设研究[J].财会学习，2019，（15）：243-244. [3]? 高飞.A高校内部控制体系构建研究[D].合肥：安徽大学，2015. |
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