| 标题 | 大型企业集团业财融合研究 |
| 范文 | 杨明栋 摘 要：随着信息技术的高速发展，大型集团企业对财务管理模式有了更高的要求。业财融合通过财务部门与业务部门的实施交流，实现业务流、资金流、信息流的共享，并基于企业的整体战略规划共同形成合力，做出共同的规划、决策、控制、评价等管理活动。一方面，财务部要从核算会计向管理会计转型，促使业财融合的实现，加强各部门之间的配合;另一方面，企业将数据处理、信息处理纳入财务共享中心，使业务人员参与到财务管理过程中，提升企业整体的管理效率。 关键词：业财融合;财务转型;财务共享 中图分类号：F275;F406.7? ? ? 文献标志码：A? ? ? 文章编号：1673-291X（2020）29-0100-02 一、相关理论概念界定 （一）业财融合 业财融合是实现业务与财务的协同与联动，使业务部门与财务部门通过信息技术实现各项数据的共享，促使二者形成合力，保障企业的价值创造。业务活动是企业经营的基础，财务活动是企业管理的重要部分，业务和财务无法独立存在。若财务抛弃了业务，只懂得会计核算，那么就会导致财务管理效率低下;若业务人员不懂财务，那么就可能面临超预算、低投资回报率等一系列问题，因此有必要通过业财融合的手段为企业创造更多的价值。 （二）财务共享中心 财务共享中心是集约管理理论下创造的、应用于财务领域的共享模式，通过财务集中核算，利用信息技术代替重复的工作，将同质化程度高、工作量大、效率低下的工作相集中，解决人工核算效率低、信息沟通效率差、核算标准不一等问题，通过财务共享服务，实现对重复性工作的集中处理，提高整体运营效率。 （三）管理控制理论 管理控制理论是按照管理的目标，衡量企业是否达到了预期的模式，并对偏差进行改正，实现信息交流与管理评价，注重分析企业活动对战略目标的影响。管理控制是面向员工与管理层的控制，对企业而言是自我控制，是为了实现企业的组织目标，更加有效地使用资源的过程。管理控制具体表现为事前、事中、事后的控制。业财融合也是对员工的控制，是在业务与财务活动中进行控制，防止资源配置、使用的偏差，并为内部控制提供更加可靠与真实的信息，使集团把握下属公司经营的方向。 二、业财融合机理分析及实践现状 （一）实施条件 1.信息系统建设 业财融合的本质是依靠信息技术手段实现业务部门与财务部门信息的共享。随着互联网技术的高速发展，必须要对各项信息技术加以利用，并建成高效的财务信息系统，以保障各项信息的实效性。系统处理后的结果只需要由系统终端的财务人员进行判断。不需要再像之前一样进行大量重复的工作。因此，信息系统的建设是庞大的工程，也是业财融合开展的基础。 2.管理会计体系建设 管理会计体系建设是业财融合的必要条件，财务会计以核算为主，时效性不足。管理会计具有面向未来的特点，更加适合业财融合的要求，通过战略管理、预算管理、绩效管理，主动参与到企业的经营过程中，保障业财融合的推进。 （二）业财融合的运行机理 企业要开展业财融合就必须将信息从传统单一的会计核算转向对数据集合，并对信息的传输、审批关注，对经济活动中的所有数据按照业务所需的形式进行记录与处理，从而方便调取各项数据，提高数据的实效性和准确性，使财务信息的需求者与使用者能够及时了解经营状况，对业务活动的各类支出也可以进行更便捷的审批。 （三）业财融合的实践现状 业财融合在我国已经有了许多实践案例。大型企业集团希望通过业财融合来改进自身的管理，但目前业财融合还处于发展阶段。虽然部分大型集团已取得了良好的成绩，但是大部分企业的业财融合情况还不乐观。 对于处于初级阶段的大型集团而言，仅实施财务管理信息化或电算化这一阶段离业财融合的实现还有较大距离。对于处于中级阶段的大型集团而言，虽然已建成了财务共享中心或管理会计体系，但是二者还不够完善。对于基本成熟的大型集团而言，从宏观角度和微观角度都在向业财融合靠拢，成为了我国业财融合的先驱，业财融合框架已基本成熟。例如，海尔集团财务共享中心建设较早，建成财务共享中心之后，财务人员由1 800多人缩减至200多人，从事基础核算的会计人员大幅减少，同时提高了核算的整体效率。以开票岗为例，人均开票效率得到了极大的提升，关账周期由10个工作日缩减为3个工作日。海尔集团基本实现了业财融合，处于这一阶段的企业不多，例如中国移动、中国石油等企业在业财融合方面也基本成熟，这些企业是行业中的龙头企业，具有先进的信息系统与丰富的人力资源。 三、大型企业集团业财融合模式设计 （一）设计意义 第一，財务与企业战略相融合，将各部门紧密地联系起来形成一个整体，使企业的组织行动具有一致性，使各部门为企业战略目标共同努力，通过技术改进、服务创新，提升企业的竞争力，推动企业战略的实现。 第二，提升财务运营效率，加强内部沟通，使业务人员了解到财务工作规范，并使企业形成一个整体，当业务活动需要资金支持时，财务部门及时配置资金，业务人员加快业务进度，提高企业运行效率。 第三，提高企业价值。企业的价值体现在资金实现价值、风险防范能力等方面，企业的高效运转需要有稳定的现金流。业财融合通过高效的财务管理方法，将企业内各环节成本费用更好把控，并提升回款速率，更有效地进行资源配置，帮助企业更加灵活地应对市场，实现企业的可持续发展。 第四，提升经营数据的可靠性与有效性。业务部门更加注重对业务量的完成与对市场的开发，财务部门则更加注重经济业务发生时所获得的利润。业务部门为了完成考评可能会存在虚增销售的情况，导致无法准确反映企业的竞争力。主要原因是财务人员与业务人员各司其职，财务人员对业务了解不够，导致数据分析无法为业务管理提供有价值的参考。因此，需要通过业财融合为业务部门提供可操作的数据信息。同时，企业在管理过程中存在信息传递滞后的状况，很多数据在工作中可能存在漏记、错记，业财融合能够提高数据的真实性与有效性，减少错误的发生。 （二）财务系统的重组 财务部与财务共享中心在企业中的定位不同。财务部定位于财务的管理职能，为企业提供战略支持并负责内外关系的协调，主要负责管理会计工作。财务共享中心的定位是信息的处理与核算，以及资金支付等，为企业提供良好的服务支撑，也就是传统的财务核算工作。财务部专注于管理，细化企业的预算管理、战略管理，并制定相关的政策。集团需要通过管理会计转型改善企业财务管理的水平，通过对企业的未来预测制定财务规划与制度，并交给财务共享中心执行。财务共享中心通过信息系统实现精细化的财务核算工作，由机器核算减少核算的错误率，提高效率，仅需要少量的财务人员操作系统即可，这也是大型集团发展的趋势。 （三）组建财务共享中心 1.组建财务共享中心的意义 第一，财务共享中心是业财融合中的关键。无论企业的业务与财务管理怎样变革，传统的财务信息处理工作仍需要开展。在目前信息化时代，越来越多的大型集团通过信息技术来完成财务核算工作，不再需要对一张一张单据进行手工核算。通过少量的人员组成财务共享中心，可以大大提高运营效率。 第二，建财务共享中心对企业而言意义重大，象征着企业财务管理的成熟化，助力业财融合的实施。财务管控涉及到企业采购、生产、销售等环节，构建财务共享服务模式，能够应对企业的战略转型与战略升级，实现规模化的财务管控，为集团的规模化发展提供保障。同时，财务共享中心能够提高财务核算的规范性，落实各项财务制度，防止企业集团的各下属单位架空财务部的状况发生，促使集团形成有力的管控体系，按照固定的模式进行业务管理与审核活动，使企业集团按照自身的控制要求对下属公司进行内部管控，帮助企业集团快速发展。此外，财务共享中心能够极大的提高资金周转效率与财务核算水平，其管理质量和效率都远超传统财务核算。 第三，财务共享中心能实现财务活动和业务活动目标的统一，提升管理的水平，实现对供应链的管理，及时处理往来款项。 2.财务共享中心的建设 财务共享中心的建设对信息化要求极高，在信息系统相对成熟的基础上，完善自身的财务系统、审批系统、影像系统、支付系统，并具备批量处理的指令，使财务工作由传统的核算转向业财融合。 第一，財务共享中心的功能是做好企业的收入与支付工作，实现快速收款、快速付款，将所有的收支申请汇总起来，实现快速审批。对于符合条件的审批传递至财务人员判断，不符合条件的审批财务人员不需要投入过多精力。当业务人员熟练系统之后绝大多数申请都是符合条件的，在此基础上，财务共享中心可以实现实时审批，实现实时到账的效果。 第二，财务共享中心在业务发生时直接按照信息录入报表，提高财务信息的准确性与及时性。传统的核算型会计从手工处理业务到报表制作周期过长，具有滞后性的特点。对于管理人员而言，通过财务共享可以及时调取各类财务报表，了解工作的完成进度与情况，为企业的业务管理和财务管理提供便利。 第三，财务共享中心可以自动核算收入支出，通过财务共享中心对税金进行合理的控制，并对下一步税务筹划工作进行调整，在合理的情况下实现企业价值最大化。财务共享中心实现自动报税，避免人工核算出现的错误。 第四，财务共享中心统计的数据可以直接为管理层使用，当各类数据被有效利用时，各部门可以及时调取与自身相关的数据，促使自身将工作做得更好，实现企业价值最大化。 （四）财务部转型 业财融合模式下要求会计人员具备沟通（下转109页）（上接101页）能力、预测能力、管理能力、综合分析能力，通过参与企业的管理活动，为决策提供支持，为业财融合打下基础。在业财融合转型的背景下，要求财务人员由核算会计向管理会计转型，让企业向着更好的方向发展，提升信息收集、整理、分析能力，通过对外部环境和内部状况的合理分析，使财务人员利用自身的知识做好分析工作，遵循资源匹配原则、责任落实原则，对各类信息进行处理。只有财务人员真正懂业务、了解业务，才能为业务部门制定合理的指标，做到对业务部门负责，引领业务部门向企业战略方向靠拢，并制定出符合战略原则的预算管理模式，优化各资源的配置，实现战略目标，达到绩效考核与控制的作用，才能利用数据分析为重大投资决策作出预测并降低各类风险，根据战略导向原则与价值匹配原则改善大型集团的投资方案，主动更新自身的知识结构。 （五）加强信息技术建设 财务共享服务中心也是大型集团信息化建设的最好体现，大型集团需要在财务共享中心的子系统中加强建设，完善ERP系统的建设，完善物流管理系统、采购信息系统等系统建设，促使业务的所有环节数据都能够有效的对接，从而控制各项活动成本。 （六）业务部门与管理层配合转型 企业的领导者不仅决定着企业的经营方向，也决定着内部管理的水平，因此管理层在业财融合中起着关键的作用。首先必须要提升管理层的业财融合意识，促使财务领导和业务领导率先通力协作，推动业财融合的开展，并在工作过程中学习业财融合要求，积极推进业财融合的落实。 业务人员虽然不是专业的财务人员，但也需要了解基本的财务知识，以便在工作中主动与财务部门沟通。财务人员与业务人员一样。作为企业中的一份子，业务人员需要了解，之所以在进行报销等活动时被财务人员卡住，主要原因是业务人员缺乏对流程的了解，缺乏与财务人员之间的沟通，因此业务人员需要了解财务流程，寻找业务开展的关键环节并主动学习。 另外，企业内部控制不单是财务部门的工作，而是要由财务部门与业务部门共同合作。财务人员需要了解各项业务基础、懂得业务知识，并积极听取业务部门的意见，既要考虑业务执行的可行性，也要考虑财务整体状况，达到企业价值最大化目的，并要严格执行各项管理制度，确保内部控制的有效性。 结语 管理会计的发展和财务共享理论的发展也为大型集团企业的业财融提供了理论支持，促使大型集团的业财融合能够在信息技术的辅助下得以实现。本文将业财融合在大型集团企业中的设计作为研究方向，研究管理会计、财务共享的应用，并剖析业财融合实施过程中的问题，将财务系统划分为财务共享和财务部两方面，并对二者所需要承担的责任进行研究，相信会对大型集团企业的业财融合建设有一定的指导意义。 参考文献： [1]? 金寒.业财融合、自动化与精益运营——新形势下企业面向“智能财务”转型“财务流程再造新模式”初探[J].中国总会计师，2018，（3）. [2]? 尹英，王戈.管理会计体系下业财融合新型财务管理模式研究——基于X运营商的管理会计实践[J].中国总会计师，2018，（8）. [3]? 陈正耀.业财融合背景下集团企业增值型内部审计构建思路[J].中国总会计师，2016，（9）. |
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