| 标题 | 以企业集团内控视角浅析LS“倾倒” |
| 范文 | 杨子 摘 要：企业集团通常在其资产总量、员工数量、内部构架、发展战略等方面与普通中小型企业有较大区别。它一般以其产权做纽带，是由母公司、子公司以及参股公司等组成的集约化组织。企业集团的内部控制通常由四个部分组成，分别是战略、管理、财务和监督。由于企业集团构成、发展策略等方面的特殊性，导致其内控的建设具有复杂性、必要性等特点。企业集团具有规模大、布局散、成员多、经营广等特点，这直接导致其内部控制相比于一般大中型企业要复杂很多。从战略、管理、财务、监督四个角度，以LS大厦“倾倒”为例，分析得出其退市的根本原因为企业战略控制的失败与管理控制的形同虚设。做企业集团多元化成功的例子很少，而失败的企业大多都是因为战略导向出现偏差，风险预测不够周全，对自身条件预期过于自信向好，实施过程控制不稳还进行盲目扩张，还有一些当断不断的决策导致企业资金一直损耗最终拖垮全局。最后依据LS的案例，给我国众多的企业集团、走多元化发展道路的公司提出一些警示与建议。 关键词：内部控制;LS;战略控制 中图分类号：F272? ? ? ? 文獻标志码：A? ? ? 文章编号：1673-291X（2021）06-0087-03 一、企业集团内部控制相关概念 企业集团通常在其资产总量、员工数量、内部构架、发展战略等方面与普通中小型企业有较大区别。它通常用其产权做纽带，是由母公司、子公司以及参股公司等组成的集约化组织。企业集团的内部控制通常由四个部分组成，分别是战略、管理、财务和监督。由于企业集团构成、发展策略等方面的特殊性，使其内控的建设也有复杂性、必要性等特点。选择新的产业最好是新兴产业，有较好的发展前景，或者是向自己核心产业的上下游扩张、收购，有效形成产业规模化，从而降低成本，提高盈利能力。这类稳定求实的发展策略应该为企业决策者所首选，特别是产业大、方向多的企业集团，更要准确认知且合理预测未来的市场环境，否则，必将会有更多的大厦“倾倒”。 很多著名的跨国公司在发展过程中随着资产体量的壮大，不断地兼并收购其他企业，在发展的过程中不断地调整自己，并运用内控合理选择适合自身的发展计划。比如美孚进行的“一体化”、通用电气在发展过程中的“坚守”和沃尔玛对自己“承诺”的实行等等，都是运用对内部控制合理制定发展的策略，然后运用管理、财务、监督工作方法保证其制度的有效施行。美孚用BSC（平衡记分卡）对管理进行把控;西门子用资金集中制、GKN设立内部金库等对资金财务方面的把控;通用电气采用的双重报告制、华润采取的6S管理系统中对监督的有效反馈。正是对内部控制的重视以及选取或建立适合的内控手段，才使得这些企业集团的发展呈良性循环，不断地壮大盈利。 二、LS相关介绍 最近有关LS的报道层出不穷，其中最引人注目的是因资不抵债、经营难以为继被要求退市，G先生在美申请破产。LS的发展起初是很棒的，它有大量的电影、电视剧独家播放的版权，有70%以上的体育赛事独家转播权。但它未去进一步做好这些它已经拥有行业优势、竞争优势的产业，而是去做手机、电视、金融，甚至要去造车，梦想跟“BAT”开炮、去做一个超级“闭环”。 纵观LS近几年来的状况可谓是波澜起伏，2010年在创业板上市，当年实现收入2.38亿元，随后三年疯狂多元化扩张，在15年，LS总市值一度在1 500亿以上，当年5月15日，开盘148元，最高179元，收盘于71.6元。经过这次断崖式下跌，当年一直跌到9月份，后来虽有所好转，但在16年上半年停盘之后，下半年还是一路下跌，S先生携资金“跑步进场”也未能使LS的整体状况有所好转。尽管如此，在2016年胡润百富榜，G先生依然以420亿的身价排名第31位。在2018年1月24日复牌后，LS网接连迎来14个跌停，在休市前股价已经跌到4.4元LS的市值也蒸发3/4。时至今日，LS停牌一年多后，终于还是因资不抵债等原因退市，其一千多项商标专用权也于近日被拍卖。 三、从企业集团内控浅析LS 企业集团的内部控制中，作者认为最重要的就是战略控制，或者说在“LS大厦倾倒”这件事来看，对其影响最大的就是战略控制。自2015年，LS的收益大幅缩水，随后开始了连亏之路，LS的资金来源主要是靠外部的投资、融资和银行贷款。当初很多媒体宣传认为它是一个有情怀、有梦想的企业，也有一些经济学者认为它其实就是一个另类的“庞氏骗局”。 （一）战略角度 从LS的年报可知其硬件产业是亏本的，但是它做内容垄断（版权）、软件垄断（自己的播放器），它的这种闭环是一种新的标准，当然，它的这种盈利方式在现在我们知道是不被认可的。比如它的LS超级电视、超级手机质量参差不齐，一般消费者显然是不能接受的，公司主要靠补贴去拉来客户加入LS的闭环之中，一直拉便是一直亏。这样的战略制定、实施、调整显然是难以使其向好发展。 LS的总体战略一直是做发展战略中的多元化战略。在业务单元，它的成本领先程度远低于它的补贴程度，我们也没有看见LS在差异化和集中化有所作为，它就是想要做“一站式”。在职能部门战略中，它的市场营销主要就是公司当时的董事长G先生开发布会，一年365天中有200天以上都在开，而且所有的发布会都是：我要如何如何！并没有跟营销、研发团队交流结合，他不像个展现自己宝贝给需求者的人，他像个只知道宣传自我理念的人。在当今，做消费电子应该是做个“暖男”，是你要去满足当前消费者的需求、去倾听他们的意见。 （二）管理角度 企业集团的管理的控制，一般就是事前、事中、事后，对应的是全面预算，内部控制和绩效考核。LS在预算方面显然是过于自信和乐观的。连G先生自己都知道：资金是LS的第一风险。LS是一家并不具有十分庞大的资金体量的企业，但是汽车行业是一个很烧钱的行业。当年，在外界媒体、经济学家的种种质疑下，LS是不顾所有反对的声音进行了汽车的研发，我们现在能看见的正是汽车拖垮了LS的整个生态系统。要知道，在汽车行业里，任你做再多的内部控制压缩成本提高效率、绩效考核激励员工也不可能追得上像丰田那样，一年花2 000多亿美金在汽车研发制造上的成效。 同时，在LS如日中天的时候，企业有70多位副总裁，200位总经理，几乎每一位都是各个行业非常厉害的人，这些行业大咖聚集在一起以后，每个人都有其独到的发展战略和管理控制手段，他们的集中并没有给LS带来“1+1大于2”的效果，反而是让LS的策略决定更加困难、内部更加难以协调。企业管理和发展不是强者的拼凑就能成功。至于对LS的管理控制的风险、内部报告的审核与使用、全面预算的分析和评估，它不像吉凯恩集团那般重视，也不如美孚对管理报告的使用（预测分析、实施效果、评估风险）。G先生经常在发布会上说：“要主宰自己，蒙眼狂奔，这个战略让你蒙头快跑，哪怕这是一场赌注。”这种不论事前评测的风险，忽略事中控制的困难，无视事后弊端反馈的行为，最终狂奔的终点很可能是断崖。 （三）财务角度 LS在之前的经营阶段，公司内部的财务舞弊、贪污、挪用公司款项的报道并不多见。而其财务问题，主要就是资金的短缺，LS的资金短缺不是因为上述的那些事情，主要还是因为其战略：烧钱扩张，蒙眼狂奔，不知道调整、断腕。G认为在互联网时代，企业的盈利状况和现金流不是决定企业成败的关键。这个跟我们正常人的思维是大相径庭的。没有核心竞争力的公司，没有质量过硬的产品，只靠精美的PPT以及表达自己的野心和情怀去找投资，G也确实做到了，前后找来投融资近800亿，他有一种“现实扭曲力”他能把一个事情从你不信说到你信。但是当别人有所觉醒后就不会再投钱了。别人做企业、做投资的最终目的是要获利、增加资本价值，而不是为了一个梦或者是所谓的情怀。LS后期的财务问题主要是它庞大债务：欠银行、欠担保人、欠投资者、欠员工工资等等，这已经不是资金运作、资金集中管控、企业财务制度、财务人员素质所能解决的了。这就是为什么S先生后来接盘LS后，一套治理组合拳打下去，跟捶棉花一样没有效果。 （四）监督角度 监督被认为是企业集团内部控制的最后一道保障，它是内控体系有效运行的保证。若监督有效，便可及时发现内控在实施中的问题，有助于企业采取针对性的整改。LS监督控制的实际效果是微乎其微的，为什么这么说呢？华为使用的是轮值主席制，几大主席是轮流当的，所以这些人一直处于学习、谦卑的状态。而在LS的文化里永远是对G的高举。试问在这样的体系里做内部控制评价，人家都是“G布斯”点名收购来的，发展方向、战略思路也都是他一人在发布会上公布的，企业的所有人都赞同并高举他的决策，在这样的前提下，董事会作为评价主体，企业内审部门作为实施主体，特别是“两重一高”：重要业务、重大事项、高风险业务的评价必然最终向好。 S接盘以后做了一些调整：重新审查，健全监督制度，卖掉一些非核心产业，但是那块“超级大饼”始终没变。轻视现金流与盈利率、欠缺核心技术，在这种错误的商业模式下可不是S先生那些缝缝补补的挽救措施就能从根本解决LS危机的。 四、总结与建议 就LS来看，它的主要问题是在战略控制和管理控制上，当这两部分与公司发展的合理步骤有了较大出入后，任凭对财务、监督的把握有多么完善也不能把企业拉回正轨。比如对企业做的内部审计，公司的内审人员和审计项目需要由主管领导或董事长审批，实施过后的结果也是向公司审计委员会或董事长做报告，虽说对于子公司资金来源、收入完整度，支出的合理性等等有一定的把握作用，但是对于LS的发展战略，经营走势是没有实质性影响。 有人说，没有被嘲笑过的梦想是不值得实现的。但是我们做为理性人来思考，很多新事物的创造、发展可不是通过被嘲笑而取得最终成功的。当一个处在发展中的公司采取激进的战略、独断的高层、不合理的决策机制，是很可能要窒息的。LS因为没有合理的战略、核心的产业，没有前瞻地财务控制，产品也不能成为消费者的刚需，在这样的环境下想做到行业巨头，做“开放式闭合”。毕竟LS忽略掉的，正是企业长期稳定发展中那些最需要做好的。 做企业集团多元化成功的例子很少。失败的企业中大多都是因为战略导向出现偏差，风险预测不够周全，对自身条件预期过于自信向好，实施过程控制不稳还进行盲目扩张，伴随着一些当断不断的投资，导致企业资金一直损耗最终拖垮全局。当年苹果准备了2 300亿美金投入研造无人驾驶汽车和电动汽车，后来研发做了一年还是壮士断腕，舍弃这个项目。这也是大多数企业的决策层所做不到的明智、决绝。不仅仅是LS，所有的做多元化的企业，在扩张公司时都应该注意发展步调要稳妥，一步一个脚印，可以学习“新巨人”的发展模式：先在一个或两个企业现在已有优势的行业做出成绩，成为行业领军者;拥有核心产品或技术之后，再迈向下一个产业。同时，选择新的产业最好是新兴产业，有较好的发展前景，或者是向自己核心产业的上下游扩张、收购，有效形成产业规模化，从而降低成本，提高盈利能力。與此同时，还要注重企业集团的管理的控制，一般就是事前、事中、事后，对应的是全面预算，内部控制和绩效考核，这些项目的有效执行，实时把控是迈好扩张步伐的必要保证。另外，监督被认为是企业集团内部控制的最后一道保障，它是内控体系有效运行的保证。若监督有效，便可及时发现内控在实施中的问题，有助于企业采取针对性的整改。这些方面可借鉴前文介绍的华为、美孚、沃尔玛等公司采取的运用对内部控制将发展的战略合理订立，然后运用管理、财务、监督环节的种种手段去扶持战略有效施行的各类方式。这类稳定求实的发展策略应该被企业决策者所关注并学习选用，特别是产业体量大、发展方向多的企业集团，更要准确认知且合理预测未来的市场环境，否则，必将会有更多的大厦“倾倒”。 参考文献： [1]? 蔡瑞林，姚延婷.技术服务型企业的产品、商业模式创新与创新绩效——基于乐视网的反思[J].财会月刊，2020，（7）：116-121. |
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