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标题

财务共享平台下业财融合模式研究

范文

于鸿健　张乃方

[提要] 数据经济时代，大型企业集团构建财务共享服务中心，有助于提高企业的经营效率和管理水平，而财务共享模式下的业财融合为企业提供新的发展方向。以海尔集团为例，探讨如何借助财务共享平台建立高效的业财融合模式，旨在为企业构建、设计、应用基于财务共享平台的业财融合模式提供借鉴与参考。

关键词：财务共享中心;业财融合

中图分类号：F23 文献标识码：A

收录日期：2020年8月13日

一、引言

新经济时代，借助信息技术参与管理会计，构建财务共享服务平台，成为大型集团企业财务转型的必然途径。本文以财务共享服务中心作为分析公司业财融合的视角，以海尔集团为例分析其在财务共享中心建设过程中的业财融合，并以此得出相应结论。

二、海尔集团财务共享中心建设

作为世界第四大白色家电制造商，海尔集团于1984年在山东青岛创立，发展的产业以科技、工业、贸易、金融为主。目前已在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，发展成为大规模的跨国企业集团。近年来更加注重全球化擴张，国外分部已扩展到17个。在如此多变的复杂环境和规模庞大的分支机构背景下，为了适应公司的发展，提升财务管理效率，加强财务信息质量的控制以及有效降低财务风险，实现其“规划未来，引领双赢”的战略定位，海尔集团于2007年开始建立财务共享服务中心，全面进行信息化流程再造的整合。

（一）战略规划与组织架构。海尔集团财务共享的初衷在于提高财务管理效率，降低运营成本。2007年开始，海尔集团组建了包括IBM咨询顾问、内控中心、系统实施顾问等项目团队以配合海尔全球化战略的布局，并借助集团流程再造的契机启动了海尔全球财务共享服务中心项目。在财务共享中心的选址方面，集团考虑了城市环境因素和公司内部因素后，用定性和定量的分析方法多角度考察备选城市，最后将集团财务共享服务中心选定在青岛。由于集团分（子）公司众多，所以集团在运行初期，决定在公司内部建立财务共享中心，而不是采用外包的方式。并采用试点实施的方式，以重庆园区作为第一个试点园区，在总结出重庆园区成功运行的模式，并充分调研特殊业务处理方法后，逐步应用到其他园区。

依据集团战略长远规划，海尔将财务共享服务中心分为会计平台和资金平台两大部分。会计平台主要负责会计交易事项核算处理;资金平台主要负责金融风险、资金运营以及融资平台管理。目前，在海尔财务共享模型中实施共享的领域主要包括质量管理、费用稽核、资产核算、往来清账、总账报表、税票服务、收付服务、税务申报、金融风险、资金运营、融资平台、海外会计等12大板块。共享平台的各中心及每个岗位明确界定职责及分工，按照业务效率定岗定编，实现流程的“端到端”管理。

（二）财务共享中心流程建设。集团企业应结合业财融合理念，重塑业务流程，规范业务财务程序，从而建立以业务价值链增值为关键的财务共享服务中心。由于海尔集团下设各个分支机构的业务流程有所差异，不能完全统一，所以为了更好地实现风险可控、标准化的组织目标，集团应综合考虑集团本部和各分（子）公司的实际情况，探索出更具普遍性的业务处理流程，以方便财务人员对于系统的操作。因此，海尔集团组建了包括IBM咨询顾问、内控中心、系统实施顾问等项目团队，按照“海尔全球价值信息化系统”运行要求，对财务组织、流程和数据进行了严格的分析、梳理，对财务共享服务中心的财务流程进行“端到端”的优化设计，并建立了标准业务流程。例如，对“采购付款流程”、“费用报销流程”等进行重新梳理和改造，规范和简化报销和各项费用的审核审批流程，推动划卡支付，降低现金管理风险;清理和优化账户结构，优化资金收付流程。

另外，海尔集团将财务人员分为三类：业务财务、共享财务和专业财务。其中，业务财务从企业后台走向前台，融入市场、型号、线体为基本单元的自主经营体中，为经营体提供事前算赢的决策支持;专业财务通过建流程、立标准驱动业务，并利用税务、预算等专业知识创造价值;共享财务将各地的共同业务统一放在财务共享中心，通过资金和交易的集中，实现了整个集团的财务流程统一、交易规则统一和会计语言统一。

海尔财务共享服务通过流程再造实现端到端的闭环，将物流、资金流和信息流充分结合，将分散在各个业务发生地的会计核算业务集中到中心统一处理，使财务和业务高度协同，极大地提高了财务管理的质量和效率，有效控制了集团财务风险，降低了财务成本。

三、基于财务共享平台的业财融合模式

（一）业财融合模式施行保障。财务共享平台下业财融合模式的实施离不开相关的制度保障、技术保障以及人员保障。首先，要依靠公司战略层和决策层的支持开展业财融合。同时，完善的监督管理办法和制度约束才是集团企业有效开展业财融合的基础，能够从根本上保障企业业财融合的顺利实施以及后续的完善和推进。海尔集团在财务共享创建的十年间，一直积极探索财务共享中心的管理制度体系，其结合企业文化、业务特点和财务制度，制定了涵盖财务共享服务的战略目标、内部管理、业务流程、岗位设置等相关规定，并紧跟业务需求持续优化修订，构建了较为系统的监督管理体系。这样既对管理层战略目标制定进行了约束，又对业务开展过程进行掌控，有效保证了业财融合的顺利进行。其次，传统的信息收集处理方式已经无法满足企业发展的需求，引入数字信息技术成为企业发展的首选。在财务共享平台建设过程中，海尔集团利用互联网技术开发了云工作平台，各子（分）公司财务人员能够按照统一的操作手册和标准进行操作，同一事务在财务核算过程中被标准化和信息化，从而产生高质量的数据信息，加强了财务共享平台与各业务单位的联系，为平台充分发挥服务作用提供了保障。最后，信息的单向交流无法帮助企业顺利开展业财融合，其需要高素质人才及高效沟通渠道的支持。在业财融合的初期，由于企业财务人员往往对传统财务模式的转变有一定的抵触情绪。此外，在财务共享平台下实施业财融合，财务人员的工作内容不再是简单的数据编辑和传达，更重要的是结合业务数据制定模型进行分析和预测。为了解决这些问题，应通过引进熟悉业财融合模式的专业人才，引导财务人员熟悉新流程，通过软件服务商和行业专家的针对性培训，制定最契合公司信息共享的管理模式，提升财务人员的业务能力，保障其在业财融合过程中的专业胜任能力。

（二）业财融合模式的构建。首先，推进企业业财融合需要施行以业务驱动的财务流程，通过兼容业务信息与财务信息，分清增值与不增值的业务环节。具体来讲，当一项业务发生时，将财务基本资料的录入前置到业务前端，即通过业务人员登记相关数据信息，将信息汇集到财务共享数据库端口，与共享财务对接。通过建立业务驱动的方式，使业务与财务紧密联系，从而深入推动企业业财深度融合。海尔集团将资金收付、费用核销核算、往来账务管理、资产核算管理、票据审核、税务核算等业务归入财务共享中心。其次，构建业财融合模式需要订立标准统一的制度，规范化的制度为业财融合的实施提供保障。集团企业要结合企业的业财融合目标，对公司的业务流程进行重新梳理并建立相应的管理制度。海尔集团通过财务共享服务中心的质量中心模块，牵头搭建了公认会计原则、会计核算平台、各种业务质量管理标准，同时集团还结合业财融合模式制定了相关风险防范措施，以及不合规行为的惩罚机制。

（三）业财融合模式信息建设。第一，统一信息标准。由于业务数据是多样复杂性的，数据对接不畅是实现业财融合过程中普遍存在的问题。因此，要保证业财融合的顺利进行，企业就必须充分利用中間转换平台，统一信息标准。海尔集团将业务信息和财务信息上传至中间转换平台，由平台进行数据分析及整合，实现业务信息与财务信息的有效流转。信息标准的规范化降低了业财信息传递难度，提高了信息处理效率，缓解了业财系统之间的冲突;其审核功能保证了人员信息的准确性;同时，中间转换平台使得不同业务部门之间实现了信息共享，为各部门开展相应工作提供了数据参考，保障了财务业务数据的质量和时效性。第二，优化信息系统。由于各类信息的类型和生成方式不同，受到互联网技术的影响，部分数据在交换过程中会遇到无法识别以及传播速度较慢的现象，故而急需优化信息系统功能。海尔集团财务管理信息系统是全球价值信息化系统，是基于大型应用软件ERP系统GVS，是能够建设并整合大量并联的功能系统，此系统通过将财务数字融入业务流程，实现成本费用事前管控、事中反映、事后无不良账项。第三，建立大数据共享平台。海尔集团在实施业财融合后，为了深入构建业务与财务之间的关联，进一步扩大了信息共享范围。海尔集团的财务人员脱离了传统的岗位设置，被分解成为业务财务、共享财务和战略财务三种不同角色。其中，战略财务负责制定战略，参与决策;业务财务负责联络合作伙伴;共享财务负责提供数据支撑。

其财务共享服务中心由原来简单的会计核算平台，转变为以构建现金流量管理为核心的资金集中统一管理体系，以战略资源高效配置为内容的全面预算管理体系，以问题和风险为导向的内部控制体系，以业财融合、账表自动生成、实时监控为目标的财务信息化体系，实现了物资流、资金流和信息流三流合一和预算、核算、结算三算合一，使其财务会计由核算型向经营管理型转型，由事后的财务分析向事前的财务控制转型。其财务共享的运营模式配合业务布局来设置，通过与一线业务不断地进行融合，最终为企业业务服务。

（四）业财融合模式实施效果。海尔集团基于业财融合的财务共享服务实施前后的效果对比如表1所示。（表1）

第一，海尔集团利用财务共享平台实现资源整合。基于业财融合的财务共享服务中心能够通过信息转换平台整合分散的财务信息和业务信息，并将二者有效关联，以此加快财务信息和业务信息的互通性，提高信息使用者对集团内部各类信息的使用效率。相较于未实施财务共享服务的海尔集团，在实施财务共享后，海尔集团将原有的财务人员按3∶2∶5的比例分成交易处理、风险管控和业务支持三块，以此整合了以往分散、无规律的财务资源和业务资源。财务人员将财务单位与业务单位融为一体，为业务单位提供最准确的财务信息，加快了信息传递效率，保障了业财融合过程中信息的真实客观。

第二，提升集团的整体管控水平。海尔集团借助财务共享服务中心为各个成员单位提供相关的会计核算服务，以此可以实时对各成员单位的财务与业务信息进行了解和监控。同时，由于对各成员单位原有的财务职位进行精简而整合进财务共享服务中心，使成员单位的标准化业务均由财务共享中心集中统一处理，提升了财务信息的准确性和利用率，规避了各成员单位财务与业务部门由于未严格施行内控制度而出现的机会主义行为，从而实现对各成员单位的高效规范管理。

第三，增强资金安全和利用效率。海尔集团在实施财务共享服务中心后，各成员单位的资金问题均需要按照相关管理制度交由资金管理部门处理，并借助于信息化技术和网上支付，对各成员单位进行资金的审批与收付，这样可以在一定程度上减少企业的财务风险，增强资金安全。另外，借助于财务共享服务中心，集团将各级分（子）公司的资金状况纳入信息平台进行综合管理，加强了业务和财务之间的关联，从而加快内部资金的流通性，缓解公司资金压力。

四、结论及启示

本文以财务共享服务中心作为探究企业业财融合模式的视角，以海尔集团为例，分析其在建设财务共享过程中的业财融合行为，重点分析了其在建设了财务共享服务中心的背景下，实施业财融合的施行保障、构建策略、信息建设和实施效果，以期为其他企业的财务共享转型提供参考。

研究表明，财务共享是集团企业实现业财融合的起点。企业成功应用财务共享平台的关键在于财务与业务的深度融合，并通过订立规范统一的业务财务流程标准，提高业财融合效率。研究得出以下结论：首先，传统模式下企业的财务信息和业务信息是相互独立且分散的，可以通过财务共享平台，重新梳理企业内部的财务与业务流程，并通过二者的深度融合让财务信息真实、及时地反映业务数据，从而提高企业的运营效率。其次，成功实施基于财务共享平台的业财融合，不仅需要相关的制度保障、技术保障以及人员保障，而且需要优化以业务为驱动的财务流程和强化信息化平台建设，协同推进业务与财务的深度融合。

主要参考文献：

[1]邵新智.互联网时代的海尔财务共享之路[J].财务与会计，2016（21）.

[2]朱亮.基于财务共享平台的企业业财融合模式研究——以W保险公司为例[J].财会通讯，2018（35）.

[3]陈衬兰.基于财务共享的业财融合模式构建与实施探析[J].中国市场，2019（12）.

[4]刘华，徐晨阳.财务共享平台下国美集团业财融合的创新与实践[J].财务与会计，2019（07）.

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