| 标题 | 从CFO做到CEO的成长现象研究 |
| 范文 | 马纯伟 摘要：CEO即首席执行官。CEO制度是美国在20世纪60年代的一个创新。随着现代公司财务管理的全局性以及战略性的日益增强，CFO也逐渐走向了公司运营管理的前台。而CFO（首席财务官）也有着接任CEO得天独厚的优势，他们具有丰富的财务洞察力以及财务管理知识，与不同部门人员的接触，也使得他们对不同部门的业务都有相应的了解。本文在前期研究成果的基础上选取我国成功从CFO转型至CEO的案例进行分析，探索从CFO到CEO的成长经验借鉴。 关键词：CFO;CEO;成长经验 2005年初，世界闻名企业惠普爆出消息：企业的主席兼CEO卡莉·菲奥莉娜辞职，董事会任命公司CFO罗伯特·韦曼暂时担任CEO兼公司董事。2003年初，硬盘制造商迈拓首席执行官选择退出公司，首席运营及财务官PaulTufano马上就变成了总裁和CEO。 在我国的企业中，也出现了不少类似的案例。古永锵，1999年3月加盟搜狐，任高级副总裁兼首席财务官。五年之后从CFO升任CEO。而新浪的CFO曹国伟也在工作一段时间后担任了CEO。 这样的案例数不胜数。从Mckinsey的一项调查中显示，在英国和美国有1/5的CEO曾经担任过CFO，成为这一比例最高的两个国家。即便是在其他欧洲和亚洲国家，这一比例也要达到5%-10%。在英国的《财务总监》一项调查中显示，在财富100强的企业当中，超过20%的CEO有CFO背景。而在《财富》500强的统计中，超过30%的CEO有着CFO或类似的角色，可以说CFO接任CEO已经成为当下的管理潮流和趋势。与此同时，也有超过30%的CFO接受过MBA教育，如果从专业背景和专业素养来说，CFO是完全具备担任CEO职权的能力的。例外据英国人力资源咨询公司——罗伯特哈弗公司的调查发现，英国企业有将近一半的CEO有财务的专业背景。目前，各国企业对公司管理层的要求越来越高，尤其是在财务管理领域，表现得尤为严苛。一方面是因为企业离不开财务管理，只有谙悉财务之道才能更好地展开公司的各项业务。另一方面，愈加严格的监管也逼着企业从财务部门选拔更多的高管以避开“红线”。研究从CFO到CEO 的成长现象可以为财务战线上拼搏的人提供新的成长思路。 一、研究回顾 与CFO成长相关的研究国内外都积累了很多成果。邓春华（2003）认为现代治理结构中设立CFO的作用有以下几点： 一是综合性越来越强的现代财务管理须要赋予高级财务管理人员更大的权限。二是现代财务管理的战略性、全局性特征须要财务人员有更强的协调、沟通、应变能力和职权。三是CFO职位的设立符合股权拥有者和管理者合而为一的现代人力资本理论。田茂永（2010）调查发现，中国企业的CFO在过去5年中，进入公司决策层的比例，但其中超过90%的CFO认为自己对公司重大决策的参与仍只限于建议权。工作汇报对象为董事会的CFO的比例也有较大幅度的提高，但还是有接近60%的CFO表示需要向CEO或总裁汇报工作。 伍承波（2014）认为CFO之所以能够在特定的时刻力挽狂澜拯救公司，原因在于他们深谙财务之道当公司亟须转机、成本或利润出现问题或公司面临被收购时，由CFO来担任CEO通常是能够带领公司走出困境同时确立领导地位。 Debra Hazel（2014）认为越来越多的CFO开始承担起两项新的职责：战略家和催化剂。CFO带来的变化表现在以下几个方面：一是CFO的工作范围和职责不断扩大。二是随着CFO权限地不断扩大，也意味着公司内部控制权的重新划分。三是CFO的工作更具综合性，超出了一般的财务基礎性工作。 二、理论分析 中国的CFO制度脱胎于20世纪50年代建立的总会计师制度，至今仍有浓重的计划经济色彩。通过与国外CFO的对比，我们更能发现中国CFO转型至CEO的难度以及转型的紧迫性。本文将比较分析海内外CFO在企业中的地位与职能。 1.我国目前CFO的现状 自2002年中国会计师协会将中国的“总会计师”改为“首席财务官”，CFO制度在我国也实行了将近12年，但CFO制度在我国的发展是不尽如人意的。我国实行市场经济40年，大家真正感受到竞争性的商业氛围也就这10来年，国内市场经济的规则是不完善，竞争也不充分，各大公司也就没有完善CFO制度的紧迫感。而且公司治理结构的不完善和管理效率低下，本身就在影响CFO职能的发挥。设立CFO 的企业也继续出现财务管理混乱，企业管理效率低下等问题。可以说我国CFO的现状不容乐观 2. CFO的职能海内外对比分析 目前，CFO的职能包括组织和管理预算、单位日常会计核算、日常财务管理、财务监督，构建企业内部控制体系、业绩评价体系、激励机制，参与企业决策，组织建立相关制度和工作流程，对内对外的沟通协调等工作。这些定位与国外有一些区别。 美国企业的CFO制度被认为是现代企业中最重要 、最有价值的顶尖管理岗位之一，他们掌握着企业神经系统（ 财务系统）和血液系统（ 现金资源），参与企业战略的制定和执行;他们最清楚企业的风险、成本和价值，是公司资源的价值管理者。由于商业环境等因素，美国CFO要更多的关注股票市场的短期表现。CFO被认为是战略决策者和价值工程师。 德国则认为，CFO对主要的商业交易承担着责任，从事财务会计、管理控制及财务监督工作财务控制情况，一般是直接向CEO报告。同时，有比美国更严格的CFO监督机制;他们会更关心利益相关者的利益，尤其是工会和劳工组织。同时，也越来越多地为所在企业谋划战略布局并规划财税战略。CFO的具有财务职能和成本控制职能。 日本的理念是，CFO是以财务管理为基础，参与经营管理，主要从事筹措并运用资金、 企业兼并等工作， 在提高公司效益方面发挥着主要作用， 较多扮演着专业理财幕僚角色，是企业继CEO和COO之后的第三官员，在董事会会议中也有较大的发言权。CFO具有财务职能、司库职能。 因此，我们可以认为，CFO的职能以及地位都是非常重要必不可少的，对企业的发展具有无可替代的作用。 三、CFO与CEO的区别和联系 在现代企业架构中，CEO与CFO的关系应當是战略伙伴的关系，CFO是CEO的重要支持者。CFO在CEO的领导下运用财务工具和财务手段，对企业进行价值管理，协调好企业的信息流和资金流，使企业经营效益最大化，为股东谋利。 CFO与CEO的关系可以是多样的，但绝非领导和被领导的关系，很多的CFO尤其是国内的CFO在公司治理中的姿态较弱，这其实不利于CFO转变为CEO，也不利于科学的公司治理。在国外市场经济发达的地区，通常董事长和CEO是由同一人任职。但在我国，由于历史沿革以及市场经济的不完善，董事长和CEO往往分设，职权往往交叉，授权不明晰。在一些国有企业甚至可能是党委书记、总经理、董事长设为同一人，汇报关系的复杂性也加大了CFO的履职难度。CFO只有充分参与到公司治理当中，和CEO保持一个平等的地位，充分发表自己的看法，营造彼此尊重、相互信任的办公室氛围才能为自己的管理积累经验，从而向CEO目标的前进迈出第一步。 四、案例分析 阿里巴巴前CEO卫哲给人的感觉更加多变。卫哲如今是嘉裕基金的负责人，但在之前的20年里，他一直在为成为一个领导者做准备。卫哲的起步可算是少年得志。1993年，卫哲毕业后就进入万国证券从事年报的翻译和剪报。剪报虽然是一份不起眼的工作，但他的细致认真给了他机会。1年后，卫哲成为万国证券资产管理总部副经理。在万国时期，卫哲亲历了中国资本市场的野蛮生长，也从管金生身上学到领导者必备的果断和霸气，以及对公司全局的把握。然而，由于疏于风险管理，“三二期国债事件”的爆发让管金生锒铛入狱，也给卫哲添了第一道疤。 在万国的这次事件后，卫哲认识到了自己在财务上的短板，就去百年老店普华永道“补修财务课”。很快，卫哲成了高级经理。普华永道的经历让卫哲学会了风险控制，学会了谨慎细致。这为他之后的成功打下了基础。 2000年，卫哲真正开始了自己职业生涯的最高峰——出任百安居CFO。百安居有来自英国公司的传统，而且公司不缺钱，CFO的职责更多在运营方面，这正是卫哲需要的。2年后，卫哲成了百安居中国区的CEO，辉煌的职业起点让卫哲名声大噪。在百安居，卫哲根据中国的实际情况，在保留公司原有财务目标的前提下，围绕公司的业务战略，制定出符合中国财务和市场情况的财务模型，很好地实现了集团的财务目标。 五、结论与启示 一个好的CFO首先要是一个战略架构师，而公司的战略概括起来就是一个公司的业务战略。对于一个CFO来说，完成公司的财务战略是他的义务，但在完成架构财务战略的同时还必须结合业务战略。财务战略本身就来自于业务战略，又服务于业务战略。CFO的一项重要职责就是要把企业的财务目标分解，让他融入企业的战略模型中去。百安居在欧洲的利润水平和大陆差不多，但毛利高一倍，如果直接把财务模型搬到中国来肯定行不通，欧洲毛利率高这么多，价格和欧洲同步，中国人肯定不会去消费。在卫哲看来，在这种情况下，一个好的CFO就应该根据中国的利润情况，在不改变财务目标的前提下，制定一个符合中国国情的财务战略。也就是说CFO在制定财务战略时，一定要考虑是否符合现实的业务战略。 从卫哲的案例中我们知道企业的财务战略应服务于业务战略。财务战略本身就来源于业务战略，不能脱离业务而独立存在。从CFO到CEO，意味着你的对象从公司的局部变成了公司的全部。在担任CFO的时候肯定更多偏向于财务目标，成为CEO后就要学会有所平衡。在这点上，英国《金融时报》的Stefan Stern也有过论述，“财务不应影响太大”。在他看来，CFO不能过分沉迷数字，而应该对整个组织的需求保持敏感。企业的并购、重组都是公司战略的一部分，这其中还要多考虑人的合并，这些都不是数字。 当然，我们也不是说每个CFO的发展目标都要是CEO，有些人可能就适合职业经理人的角色，而合适的才是最好的。从这一点上看当当网的CFO杨嘉宏可能会给这一类的CFO们提供有益的启示。当年，杨嘉宏也和很多公司的CFO一样想努力实现从CFO到CEO的跨越。经过5年的努力这一愿望也终于实现了，杨嘉宏最终担任滚石移动的CEO。但一段时间过后，杨嘉宏又干起了他CFO的老本行。有些CFO可能更适合职业经理人这样一个角色定位，在CEO位置上反而发挥不出自己的价值。因此，从CFO到CEO最终要看天时地利人和，财会人员若有CEO的目标，必须在上任财会岗位伊始就对公司各方面的运营和人事等进行积极地了解，全面培养自己的综合素质。 参考文献： [1]刘丽君.独家专访出席国际财联第41届世界大会的海外代表[J].中国总会计师，2011（09）：52. [2]田茂永.CFO生存状况调查[J].首席财务官，2010（07）：38-49. [3]转型基石[J].新理财，2011（11）：54-55. [4]马珊珊.CFO角色新生态[J].新理财，2014（07）：91-93. |
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