| 标题 | 浅谈施工企业物资区域化管理 |
| 范文 | 丁磊 摘要：项目物资的科学管理是施工企业提升核心竞争力的关键，针对施工企业项目物资区域化管理，本文从本企业物资区域化发展历程出发，分析了施工企业项目物资管理的现状和存在的问题，阐述了物资区域化管理的必要性，提出了施工企业实行物资区域化管理模式的几点建议。 关键词：施工企业;物资;区域管理;模式 前言：据统计，物资成本一般占整个工程成本的50--60%，因此，降低物资采购成本就成为施工企业降本增效、提升核心竞争力的关键。随着国家基础设施建设投资规模不断扩大，施工企业产值规模也迅速扩张，人才短缺，资源配置效率低下，管控风险突出、信息孤岛依然存在等问题日益凸显，传统的物资管控模式已经很难适应新时代项目管理需要，倒逼企业探索新的管控模式进行管控升级，在此背景下相对高效的区域化物资管理模式应运而生。 一、我司区域化物资管理探索历程 （一）萌芽阶段 物资管理人才的严重不足，促使临近项目自发共享人力及周转材料等资源。早在1999年，鑒于物资管理资源的不足，我司部分项目即进行了物资资源自发整合。当时孝感环水河大桥项目开工建设，苦于一直配置不到能胜任的物资部长，在时任荆州大桥项目经理杨志德副局长的支持下，整合了同在湖北境内的荆州大桥项目物资负责人监管孝感环水河大桥项目主要材料供应及管理任务;其后在2001至2005年承建的润扬大桥C1、D2标和南京三桥A2、D1标项目，报经公司批准，也由物资管理经验相对丰富的同志同时兼任这4个标段物资主管，自发进行了区域物资管理资源的临时整合，可以理解为区域化物资管理的萌芽阶段。 （二）发展成熟阶段 总结项目间自发进行的区域化物资管理经验，2008年公司层面决定实行物资专业化管理，成立了公司物流中心，开始在全公司范围强制推广物资区域化管理，通过专业化管理进行公司及片区人力及周转材料等资源的整合，以实现物资信息共享、规模采购、提高资源的配置效率。 针对建筑市场日益激烈的竞争与经营辐射需要，借鉴物资区域化管理经验，我司于2014年初提出设立虚拟分公司概念，以区域化、专业化为导向先后成立了广西、湖南、安徽、江苏、浙江、中东欧、城轨等虚拟分公司。公司物流中心和物资管理部根据公司这一新的布局特点及有利条件，组织了由公司主要领导参加的物资区域化管理专题研讨会，会议决定由公司物流中心委派人员组建各虚拟分公司物资总部，承担虚拟分公司辖区内各项目的制度建设、信息共享、人力及周转材料资源配置、物资供应及主要管理任务;辖区内项目物资部作为区域物资部的分部由区域物资总部管理，分部根据工程需要编制2-3人，仅承担现场管理、仓储等基本任务。公司物流中心根据虚拟分公司辖区内承担项目多少及难易程度等，适当补充具备一定能力的现场管理人员即可，无需每个项目均要委派一名能独当一面的物资部长的较高要求。初步缓解了我司能独当一面的物资人才短缺的问题，又基本满足了项目物资管理需要。 根据规划，我们首先在区域在建项目最多的广西分公司，成立了以物流中心副经理王忠义兼任物资部长的广西分公司区域物资总部，承担辖区内12个项目的物资制度建设、信息共享、人力及周转材料资源配置、物资供应及主要管理任务，各项目部物资部仅配置现场管理及仓储人员1-2名。经过2年的试行，这种区域化物资管理既节省了人力资源管理成本，优化了资源配置效率，又降低了管控风险，提高了项目经济效益，得到了公司充分认可。随后又先后成立了湖南、浙江、江苏、安徽、福建、山东等区域物资总部，至此我司区域化物资管理逐渐发展成熟。 二、施工企业区域化物资管理释义 我们理解，区域化物资管理是根据企业生产和经营需要，将企业分布各地的项目按照所在的地域进行片区划分，对片区内项目物资人员进行整合分工，将片区大宗物资供应管理同现场管理分开，建立区域物资管理中心，各区域中心由企业本部进行统一规划管理，通过对片区内各种资源的有效整合，实现片区内物资信息共享、规模集中采购、优化人、财、物等各类资源的配置效率，有利于企业规范化精细化管理，增强企业风险管控能力，提高企业核心竞争力的管理模式。 三、传统项目物资管理现状和存在的问题 （一）人才短缺管理能力与需求不匹配状况下的粗放式管理。 随着国家对基建投资不断扩大，施工企业得到迅猛发展，人才短缺与企业发展需求矛盾更加突出。以我司为例，我司现有在建未完工项目58个，按上级相关管理规定需要配置近300人的物资队伍，而我司目前物资队伍各类员工总数仅132人，难以满足项目物资管理的需要。同时现有物资人员总体素质不高，能独当一面的主管级人才仅十几人，按照传统管理模式，大部分项目只能是赶鸭子上架，管理效果显然不会令人满意。人才数量及能力不足，且既要面对起伏多变的市场，又要紧跟现场具体事务，精力分散，只能进行粗放式管理，甚至勉强应付，根本谈不上进行规范化精细化管理。 （二）项目信息孤岛依然存在，区域优质资源不能得到充分共享利用。 项目物资部各自为政缺少协同造成信息孤岛，区域市场资源掌握不充分，导致不能充分利用区域优质资源。 （三）项目单兵作战，不能形成规模集中采购。 （四）信用透支，不利于打造优质供应链。 传统模式下，货款支付权限在项目部，未能 “做到统招、统签、统付”，因目前多数项目支付比例较低，尤其是投资项目有的支付比例甚至不足60%，项目资金严重紧缺，加之项目对主要材料采购和支付也未能做到统筹安排及缺乏融资支付手段，导致支付违约频频发生，信用严重透支，优质供应商大量流失，许多项目不得不为此付出较高的信用成。我司江苏灌河大桥和连云港跨海大桥项目相距不足100公里，因支付信用差异，在同时招标情况下，灌河大桥比连云港跨海大桥项目同类钢材投标价格高出近200元/吨，为信用透支付出了高昂的代价。 （五）周转材料等资源配置效率低下 信息孤岛和本位主义造成的保护壁垒，降低了资源的配置效率。这种情况不仅表现在各项目间，也表现在各分子公司间，由于缺乏合理的区域中转和区域统筹，项目及分子公司间均未能做到全局最优化配置，导致装配式周转材料的配置效率低下，非装配式周转物资如模板、护筒、钢围堰、钢管桩等没能得到充分利用，部分被项目直接作为废旧材料处理，造成不必要的浪费。 四、推行区域化物资管理的必要性 （一）人力资源整合及规范化精细化管理的需要 实行区域化物资管理，对区域物资人员进行整合和分工，一是解决传统管理片区项目间管理重叠和资源浪费的情况，提高片区人力资源的配置效率;二是通过建立区域物资集中管理中心，将辖区大宗物资供应管理同现场具体事务管理分开，更能突出工作重点，提高制度的执行力和工作规范化水平，区域中心主抓物资供应及统筹协同管理，现场物资部主要精力放在现场，有利于企业进行规范化、精细化管理。 （二）资源信息共享，充分利用片区优质资源的需要。 （三）大宗材料规模采购的需要 区域化管理能将区域项目的供应量集中起来，进行片区大宗材料规模集中采购，降低采购成本提高经济效益。 （四）维护企业信用，打造优质供应链的需要。 实行区域化管理，对区域大宗物资采购进行“统招、统签、统付”。公司财务统筹区域资金策划并进行统一支付，既缓解项目资金压力，又维护公司支付信用和美誉度，便于与真正有实力的厂商建立采购同盟和长期战略合作关系，打造稳定的供应链，获取采购价格、资金垫付、配套服务及其他方面的优惠条件。 （五）打破资源保护壁垒，提高资源配置效率的需要。 推行区域化管理，统筹区域周转材料资源，打破项目及分子公司间资源保护壁垒，能够有效提高区域周转材料的配置效率。通过多次研讨及在汉单位试运行，我局于2016年下发了《关于印发周转材料改革协调会会议纪要的通知》，目前已完成全局周转材料的整合工作，增强了周转材料的管控能力，大大提升了全局周转材料资源配置效率及经济效益。 （六）管控升级的需要 扁平化穿透式管理有利于总部直接参与管理监督，提高管控力度。区域化管理实际将物资管理扁平化，总部能够对辖区内项目进行直接的监督和跟踪管理，提高企业对物资计划、采购、现场管理及核算核销等环节的管控力度。 五、区域化物资管理运行模式建议 （一）区域化物资管理机构的建立及运行 1成立专业化物流中心，由物流中心委派称职的人员在项目集中的区域组建非盈利区域物资供应管理中心，进行区域管理和配送。由承擔区域内项目施工任务的子（分）公司根据工程需要组建现场物资部，仅从事现场和仓储管理任务。通过区域化管理，建立“两级分工、集中采购、标准管理、区域配送、统一支付”的物资供应、管理模式。最大限度地提高规模采购、标准管理、资源配置效率，增强企业风险管控能力和绩效提升。 2区域物资供应管理中心的建立要依据整体发展形势逐步完成，本着成熟一个成立一个的原则，可先行在项目集中的地区试点，然后结合实际循序渐近的推广实施。 3区域管理及配送中心运营费用可根据集中供应物资一定比例或核算实际投入资源情况据实收取（我司采取据实收取方式）。 （二）区域化物资管理模式下各方主要管理职责。 1专业化物流中心主要负责区域管理和配送中心的组建和监管。 2区域物资平台主要负责各区域市场资源的调查，区域计划的汇总，大宗物资集中采购，周转材料统筹调配，项目地方材料及批量辅助材料采购监督，项目物资标准化管理的实施及辖区项目业务的检查监督指导。集采物资实行“统招、统签、统付”，货款据实列转使用项目。 3项目现场物资部主要负责该项目需用计划提报、少量辅助材料工具的采购和物资验收仓储发放、物资核算核销等现场管理工作。 （三）区域化物资管理应解决的关键问题 1公司强力推行，建立制度保障。 2区域化物资管理供应中心应定位非盈利性质，真正降低各项目成本，赢得项目认同，方能保证正常运行并不断推广。 3区域规模集中采购应坚持进行“统招、统签、统付”，以维护集采信用。信用是制约区域物资管理的关键，如不能进行集中支付解决支付信用难题，区域化管理也将难以为继。 结论：实行区域化物资管理，能有效整合企业人力、物力、信息等资源，实现辖区内信息共享、规模采购、优化人力和周转材料等资源的配置效率，减少管理环节，增强企业风险管控能力，建立稳定的供应链，减少物流费用和采购成本，提高项目标准化、规范化管理水平，促进企业物资管理水平的提升。 结束语：新时期的施工企业应积极跟上时代发展的趋势，发现问题，直面问题，解决问题。因水平有限，本文仅根据我司项目区域化物资管理探索实践做上述浅薄回顾性介绍，未能进行深入阐述，因此仅供从事相关领域的工作人员参考。 |
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