| 标题 | 强化物流企业财务内部控制 建立良好长效发展基础 |
| 范文 | 王明霞 摘要：随着社会经济的不断深入与改革，物流企业的发展面临着前所未有的机遇和挑战。现阶段物流企业的管理还局限于业务操作层面，对财务内部控制管理缺乏重视，不但无法保证会计信息的真实客观，甚至可能会造成企业资产外流，给企业的经营活动带来了诸多影响。本文以物流企业为例，针对物流企业当前在财务内控应用方面存在的问题为探讨核心，为物流企业更好地开展内部控制活动提供有效的建议。 关键词：物流企业;财务;内部控制 一、物流企业完善财务内控的重要性 物流企业一般都具有与自身业务实施现状相匹配的信息管理系统，其业务流程一般分为挖掘潜在客户、满足客户需求、确认订单、跟踪订单、确认收货提款、结算、签单等，各项流程中所涉及到企业的资金流、物流及信息流所产生的数据也非常繁杂[1]。目前很多物流公司还存在着返还佣金的状况，业务员与客户之间的关系对企业的发展有着最直接的联系。按照财务内部控制制度的要求，企业实行岗位分离制，并建立有效的审批授权制度，减少业务员身兼数职的现象，可以形成各个岗位之间的制约关系，提高工作效率。物流企业开展内部控制可以帮助企业规避内外部风险，规范企业的财务管理工作，提高企业的管理水平，对企业的可持续发展有着长远的意义[2]。 二、物流企业财务内部控制管理中的问题分析 （一）预算管理方面 预算管理是企业财务内控的首要环节，但物流企业的预算管理体系潜在着诸多弊端。首先，物流企业的预算编制环节存在风险，很多企业还沿用传统的预算编制模式，依旧采用原始的图表分析法，预算编制工作没有从财务数据分析层面入手，企业管理层所获取的会计信息支持仅仅是基于预算数据与实际运行结果的对比，管理层难以判断会计信息的真实性，无法对市场各个阶段进行准确预测，对企业库存和运输方案控制不足;其次，物流企业还存在着预算分解方面的风险，企业没有明确预算责任主体，员工对自身的岗位职能和工作目标定位模糊，企业过于关注财务性指标，而没有将长远的发展战略与实际的预算目标联系起来，造成预算管理情况脱节严重。还有一些人无法区分预算管理与财务控制之间的区别，认为预算管理是财务部门的工作，在实际执行中缺乏与财务部门的配合，影响了预算管理的顺利施行;最后，企业缺乏对预算管理工作的考核评价，对预算管理执行过程缺乏监督，很多物流企业都将预算考核重点放在了利润指标上，缺乏对服务质量等软指标的考核，造成预算管理流于表面形式。 （二）资金控制方面 1. 企业资金短缺问题严重 如HZ物流公司在1999年成立于杭州，在国内首创了“公路快件”的服务模式，经过几年的发展时期，该公司先后设立了数家分公司，主要为珠江三角地区的服装、配件、纺织品等市场提供公路运输服务。HZ公司目前已经建成了1万余平方米的仓储物流基地，并形成了多条网络干线。由于HZ公司的9家分公司分布地区较为分散，光货运网点就有100多处，企业业务涉及地域面积较广，付款结算周期较长，使得企业内资金流量的稳定性不高，影响了企业经济效益聚集[3]。 2.资金管理较为分散 物流企业的发展离不开资金集中管理模式，企业在资金管理工作中，集权与分权的关系既统一又对立，这使得企业在资金管理方面缺乏良好的环境基础和理论基础。企业管理层太多会造成各职能部分过于分散，既不利于信息数据的快速对流，也会造成企业产、销、购、存信息与实际环节脱节。如HZ公司至今都还未建立一套行之有效的资金管理模式，传统的分权模式难以适应企业的扁平化管理，不仅造成业务实施过程中的严重浪费，还影响了企业的资金调配工作，不利于企业正常运营。 3.资金信息失真 目前，很多物流企业还存在着会计信息不对称、不集成等问题，企业财务管理与信息化系统难以形成有效的融合，财务管理软件的引进和应用只是盲目地借鉴市场普遍性经验，没有考虑到自身的需求，无法保证企业内资金信息的真实性。 （三）营运成本方面 物流企业的营运成本主要包括车辆成本、劳务成本、仓储成本和配送成本。一方面，影响车辆成本的因素包括车辆利用、调配运行以及路线规划，很多物流企业对车辆成本的管理采用传统模式，没有依据不同的车型和装载量来制定装载标准，使得装载量无法与线路收益和分拨利益挂钩。车辆装载较少，闲置现象严重，企业无法依据货源情况做好车辆调配工作，造成企业相关成本综合测算结果失实;另一方面，企业在设计运输路线时，一般都是按照公司整体的网络布局和各个地区的交通运行时间来测算货物流量，但企业对物流配送的网络技术建设还缺乏高投入率，造成货物空载率和仓储率较高。同时，企业的装卸搬运机构水平较低，包裹分拣设备较为落后，送货效率低，从而造成库存量大、库存成本高。 三、完善物流企业内部控制的有效策略 （一）完善财务中心组织架构 物流公司的财务组织架构设计要遵循多元化、网络化、无边界化和扁平化原则，在设计过程中要尽量缩减层级，尽可能建立平面架构。如HZ公司在组织架构建设方面就存在值得借鉴的地方，该公司在集团总部按照一员多岗的原则进行匹配，而子公司会计岗位设置标准为经理、费用会计、业务会计和出纳这四个岗位，在信息系统上线后取消了核销管理岗位和收款岗位;在职能方面，企业的各个网点收款职能归属于網点部门经理，各分公司的财务会计部经理主要负责财务数据的统计分析，企业的一切人员调配和增加需要报备总部的财务管理中心进行审批，以形成标准规范的组织管理体系。 （二）建立健全预算管理体系 首先，企业要落实全面预算管理责任，针对预算管理工作设立专门的部门，主要负责预算编制、审批、调整、评定等工作，以现金收支为管理枢纽，以成本标准定额为控制手段，要求全体员工参与其中，并保留预算结果，运用大数据技术来及时发展执行过程中存在的风险，提前做好预警与防范工作。 其次，企业要强化预算考核作用，将量化的预算指标分解到各个部门，形成权、责、利统一的目标体系，并建立有效的激励机制，实施单项指标考核，依据部门和个人贡献情况来实施奖励分配，调动员工的工作积极性。 最后，企业还要将ERP信息化手段运用到预算管理工作当中，通过多维度数据分析工作来处理基础的预算数据分析工作，依据逻辑预算可以自动生成财务报告，为企业管理层的下一步决策提供数据依据。 （三）加强企业资金管理 基于物流公司经营网点众多、分公司管理分散等问题，公司各自为政现象严重，总公司对资金及预算控制存在难度。针对这一问题，物流公司必须要建立资金集中管理制度，制定统一的会计科目体系，要求各个分公司必须要使用统一的资金结算科目，及时反映会计信息;其次，企业要对数据进行集中管理，在ERP系统的基础上实现各个财务子系统之间的衔接，在分公司异地分布的情况下要实现信息系统对接和财务数据共享，各公司财务人员实行网上报账、远程表传送等工作，将企业的资金管理能力眼神到每一个分公司;最后，企业要设立内部结算中心，主要管理各个分公司的现金收支和资金往来结算业务，对内部资金实行统一调度，实现资金使用的规模效益。 （四）加强企业成本控制 首先，企业要通过减少运输次数、缩短运输距离、简化包装、优选物流地址等措施来提高配送效率，降低运输作业成本。如：在货物较为集中的地方可以采取集装箱运输，不仅可以降低装卸工作的劳动强度，还可以防止货物的碰撞、损坏、丢失等;通过简化包装则可以减小产品与产品之间的密度，增加货物装载量。 其次，企业要降低分拣作业成本，尽量将配送路线一致的分拣作业安排在一起，在装载货物时尽量考虑好易于出库的位置顺序排列;同时，企业还要将物流与信息流有效結合，在物流作业之前就要处理好信息，协调好业务配合环节，提高分拣效率。 最后，企业要降低储存成本，通过大数据关联模式来分析商品数据之间的联系，确定货物存放位置，实行立体化储存，采用有效的保管和搬运设备，通过提高储存效率来实现提升存储空间利用率的目的。 四、结束语 综上所述，在物流企业的发展过程中，财务内部控制是一项关键内容，它能够提高物流企业对资金的控制力度，通过降低运营成本的方式来减少企业不必要的经济损失，实现企业经济效益最大化。因此，物流企业要重视财务内部控制的作用，为企业的长效发展建立良好的环境基础。 参考文献： [1]张云. A中小物流企业财务内控问题研究[D]. [2]齐玉娟. 新形势下物流企业财务内控存在的问题与对策探析[J]. 财经界（学术版）， 2018， No.483（13）：83-84. [3]耿营营. 会计信息化对物流企业内部控制的影响研究[J]. 商业经济， 2017（2）：67-69. |
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